一些文化会因为害怕说“不”会冒犯提问者而拒绝回答某些问题。
其他文化中的受访者可能会故意误导研究员。
对识字水平、计算能力和官方数据准确性假设是国际研究可能遇到麻烦并产生不可靠结果的其他方式。
跨文化研究可能需要专家的参与，以帮助顾问。
顾问应该熟悉各种研究方法，以便帮助客户选择最佳方式来开发支持有效决策的信息基础。
他们不一定需要精通每种研究方法，但应该能够理解选择某种方法和选择研究供应商时涉及的权衡。
这种对适当研究技术的理解也有助于客户理解他们在日常业务活动中遇到的信息的局限性和有效性。
最重要的是，有效的咨询需要一种调查和开发客观信息的导向，以辅助决策。
换句话说，有效的顾问重视良好的研究，并鼓励其客户这样做。
前提和模型 顾问的沟通技巧是成功完成任务的重要贡献者之一。
如果顾问解决了问题或得到了“正确的”答案，但信息未能以有意义的方式传递给客户，则这些努力几乎没有价值。
有人曾说过，如果一个人无法交流，即使是最聪明的人看起来也与最愚蠢的一样。
顾问通常解决的是他们熟悉但客户不熟悉的议题，这也是顾问最初被请来的原因。
技术描述可能对顾问之间有用，但对客户来说完全不可理解。
诸如黑客、裁员或外包之类的流行语现在普遍使用，但顾问行话和越来越多的缩略语应避免使用。
客户不知道你在说什么，觉得困惑甚至感到冒犯。
有效的顾问可以用简单的语言讨论复杂的问题。
他们通常有一个“工具箱”，里面装着各种前提和模型，可以根据具体客户情况调整使用。
例如，顾问在提到特定组织情况时提到“地位不匹配”可能会让客户困惑，但如果展示一个年轻新秀试图带领一群老球员改变比赛方式的形象，那么“地位不匹配”的概念就变得有意义了。
前提 前提是对基本信仰的假设陈述。
如果顾问在探讨如何激励员工，可以通过陈述态度与动机之间的联系来为客户理解态度调查的结果提供背景。
前提可能表述为：人们倾向于做自己喜欢的事情，大多数人喜欢做他们擅长的事情。
而且大多数人想做好工作。
如果我们考察员工喜欢的工作内容，并且我们可以改变他们的工作以利用这些喜好，我们应该能够帮助他们提高绩效。
上述声明中关于人们喜好及其行为的断言是解释态度调查结果的前提。
客户可以将调查数据分析与用来解释它的前提分开。
如果客户随后对结论产生怀疑，可以单独质疑前提，而不必质疑调查结果的有效性。
使用前提有助于客户和顾问更精确地交流，从而更有效地沟通。
模型 模型是描述情境中基本组成部分及其关系的抽象。
它们像前提一样被用来帮助客户区分顾问结论的逻辑基础和得出结论所依据的信息基础。
与前提一样，这有助于客户和顾问以清晰的方式沟通和应对复杂情况。
以下是模型帮助沟通的一些示例：
在本书中，企业系统概念已在各种图表中用于不同目的。（参见第6章“有效演示文稿”的叠加部分。）它使企业处于一种位置，使得顾问和客户都可以在一个双方都能理解的上下文中讨论其任何部分。
附录中的模拟提案包含了一个营销情境的概念。
第244页 手册 对于讨论成本模式以及改变固定成本和变动成本比率对企业预期表现的影响，像图7-4所示的简单盈亏平衡图非常有用。
一些模型，如盈亏平衡图，是传统的、已确立的。
另一些则更为随意。
例如，下面描述的莲花池概念用于提醒客户了解企业目前面临的动态，以防止不可避免的未来事件发生。模型可以是口头的或图形化的，复杂或简单的，严肃或幽默的。
只要模型能向客户传达信息，它就是一个好模型。
如果模型未能通过这种务实性的测试，那它就毫无帮助。
图 T-4 断点平衡模型 利润 总收入 总成本 美元 变动成本 固定成本 平衡点数量 项目管理 项目必须得到管理，以确保其按时完成，并在预算范围内满足客户的满意度。
无论是简单的单人任务还是复杂的团队合作，被首席顾问分配的项目管理责任都意味着纪律，并需要与客户进行开放和坦诚的沟通。
项目经理需保存完整的文件记录成果和已执行的工作，并将其与承诺的内容进行比较。
这确保了所有承诺都能得到履行。
议程和任务分配备忘录构成了这个文件的重要部分，与执行任务后产生的摘要和数据一起。
项目的规模越大，越复杂，客户就越可能要求一个正式且严格的项目管理系统。
相反，项目的规模越小，项目管理的要求可以通过备忘录和会议纪要来满足。
许多项目管理需求可以通过简单的日程安排来满足，例如甘特图，它详细列出了项目提供的各个要素的顺序和时间安排。
‘甘特图的一个例子出现在第五章“提案”中。
更复杂的方法，如关键路径法（CPM），通常除非涉及重大采购和分包，否则不需要。
管理项目的一个重要方面是认识到随着任务的推进，需要做出改变。
咨询工作涉及发现，而发现可能会暗示对咨询任务的调整是合适的。
当新信息浮现，或者客户的状况发生变化时，可能有必要对工作计划进行调整。
当然，在顾问确认之前的承诺不再适用之前，这些调整需要仔细审查。
在工作过程中，客户可能会同意项目的变化，但顾问需要确保这确实是最低要求的变化，而不是客户认为属于当前合同范围内的建议或补充。
项目经理必须走在团队前面。
当团队成员，无论是客户人员还是同事，在规定的时间内无法按照指定的方式完成任务时，项目经理需要尽早知道。
团队成员之间的持续和开放的沟通对于预测困难和避免问题至关重要。
在咨询项目中没有人想要意外情况发生。
项目经理的任务是确保客户能够确信工作正在按计划进行。
国际项目管理 在国际工作中，有效的项目管理尤为重要。
北美人在一种他们熟悉并且能作出反应的管理风格下工作。
如果忽视跨文化差异，可能会导致困难。
即使在加拿大和美国之间——尽管有许多相似之处——也会存在这些差异，正如以下例子所示。
在国际环境中进行管理需要顾问对价值观和礼仪上的差异敏感和有意识。
在某些文化中，请求需要比其他文化更加具体。
在执行工作时，顾问应该始终意识到下一个要提供给客户的正式交付物。
如果可能的话，一些顾问会在重要的工作步骤之前准备大纲，以帮助他们专注于交付物的要求。
项目交付物虽然很少足够，但通常是任何咨询任务的必要组成部分，应该始终是执行任务的核心重点。
回顾 在大多数任务中，顾问和客户会聚在一起回顾进度并确认剩余工作的方向。
有时这些是咨询团队向客户指导委员会作报告的机会。
这些报告是咨询过程中的关键点，它们的有效性会对成功的程度产生重大影响。
报告在第六章中进行了深入讨论；然而，关于进展报告和预演的作用，还有一些进一步的评论。
进展报告是项目的重要里程碑。
它们为顾问提供了总结到目前为止收集的信息的机会，并构建了一个框架，使信息可以与客户的目标联系起来。
这为客户提供了保证，即工作正在按计划进行，并且最初设定的期望仍然有效。
此外，进展报告还提供了一个机会，在面对新信息时讨论任务方向的变化。
明智的做法是在正式报告之前确保客户了解所需的变更，以便报告可以确认而非宣布这些变更。
预演 预演对于确保报告的相关性、逻辑一致性、完善性和专业性非常重要。
它们可能是确保这一点的最佳机制。
这不仅仅是一次彩排，而是咨询团队分析和审查过程中的一个重要组成部分。
它们是顾问整合所获信息以服务于客户目标的创造性思考的机会。
它们应具备以下特征：
它们应纳入项目计划。
应在预定报告日期前至少四天安排，以便结果可以融入报告中。
这样就不会有借口因最后一刻的推迟而使预演变得无用且太晚影响报告本身。
它们应以开放式方式进行。
有效的预演在讨论的问题和所需时间上不可预测，因为它们应集中于使材料尽可能相关和有用。
这些会议通常非常富有成效，值得投入完成它们所需的时间。
那些将进行报告的人应像实际报告一样为预演准备投影仪幻灯片。
避免昂贵的最终生产，但细节水平应足以提供对所有幻灯片视觉质量和内容的批判性审查。
预演应使用投影仪和其他将在报告中使用的视觉辅助设备进行。
在预演期间应提供翻页图表和/或黑板，以帮助讨论和交流想法和概念。
硬拷贝的预演投影仪幻灯片应提供给所有参加预演的人用于标注和评论。
对于个人任务或小型团队，邀请一位不参与任务的同事出席并发表意见通常会有帮助，前提是不泄露客户机密。
本章强调的严格预演可能对某些人来说显得过分，但报告是任务中最重要的沟通元素之一。
此外，预演过程是分析和审查发现的关键部分，咨询工作的严谨程度直接与分析努力的程度相关。
此外，预演对于排练和有效地展示至关重要。
即使是最完整的初稿报告，通常也会由于预演期间的批评性审查而发生重大变化。
提前安排预演确保有足够的时间修订报告并向客户提供高质量且富有成效的讨论。
项目管理 项目管理负责有效咨询工作的后勤事务。
与其他后勤工作一样，马虎和不良习惯会被注意到，并对负责人产生负面影响。
相反，良好的项目管理展示了顾问的专业性，可以区分出敬业的专业人士和业余人士。
项目管理包括开票实践、细节水平、时间记录和费用记录。
开票实践 应按时开具发票，并包含所有相关信息。
它们应适当地址并参考，并包含必要的税务和条款信息。
一些客户希望在每月特定的日子或其他特定时间收到账单，以适应他们的预期现金流入。
顾问可以根据客户需求调整其开票程序。
细节水平 一些客户要求在报告执行的工作和/或发生的费用时提供大量细节。
其他人则希望保密咨询工作的细节，并只请求在发票上提供最少的信息。项目文档、详细程度要求和支持文件的要求都是在任务开始时必须明确的问题。
时间记录 这些通常用于内部用途；然而，有时客户可能会要求核实其代表所花费的时间。
这些记录应每周进行维护。
大多数顾问都会详细记录日志或日记以管理时间，许多日志还包含记录费用和其他行政事务的表格。
费用记录 这些记录是顾问运营记录和税务用途所必需的，同时也用于向客户提供报销。
经验丰富的顾问习惯于索取并保留所有支出的收据，包括偶然发生的现金项目，如出租车费和停车费。
大多数人会在他们的汽车里保存记录簿，记录所有的业务驾驶。
在某些咨询组织中，提交给行政人员的费用报告是一种关键的控制手段。
顾问只有在完成所有行政责任后，包括填写时间记录，才能获得费用报销。如前所述，专业实践的管理实际上是在项目中进行的。
工作执行、项目管理、服务交付以及在一定程度上，服务的设计和交付，都作为项目的一部分进行。
项目管理是一个独立的正式过程，服务于任务的商业方面，但它仍然是专业服务的一部分。
此外，激励和培训人员以及管理分包工作也是项目管理的一部分。
完成工作 当任务说明书得到履行并且成果交付给客户时，项目即告完成。
重要的是，客户应该意识到顾问认为工作已完成，并且通常会在工作计划中安排一次专门的会议来确认这一点。
顾问的责任之一是让客户了解商定的任务说明书，并在发生变更时确认项目和预算的变化。
当顾问与客户长期密切合作时，顾问可能会习惯这种非正式关系，而未能认识到客户正在请求额外的工作。
在会议上交付所有剩余的成果物，包括最终报告，标志着计划工作的完成，并强化了客户与顾问之间的项目性质关系。
顾问曾承诺执行某些约定的工作，现在承诺已经履行。
通常情况下，客户会在本次会议前已阅读过最终报告的草稿版本。
修订后的最终版本将在此次完成会议上展示。
草稿版本应清楚标明，并告知客户确保所有草稿副本要么归还顾问处理，要么销毁。
尽可能的情况下，顾问应收回客户手中仍存留的任何草稿副本，因为文件中的页面经常会被复制并在不同的情境中重新出现。
如果存在多个版本，则可能会造成混淆，客户和顾问都可能因此受到影响。
要回顾项目的总体步骤，请参阅检查表7-5。
客户 咨询的本质不仅仅是运用技术和工具；它在于为客户提供应对变革的方法。
执行工作 153 检查表7-5：项目 开始工作——启动会议——议程——工作计划——时间表——行政管理——初步数据请求 执行工作——分配任务——制定和审查假设和模型——管理项目——通过模拟运行准备演示、客户会议和报告——管理项目——开票、时间与费用记录——完成工作——移交成果物——替换草稿报告为最终版本——与客户确认完成 是否一个客户希望开发和实施新技术或新方法，采用新的企业战略，考察市场机会或提高员工的积极性，所有客户都共同关心变革。他们想改变某些东西，或者想明确决定不改变某些东西。有些事情他们不满意，认为可以改进，或者有些事情他们想要更好地理解以便管理。
顾问可以通过认识到客户在项目环境中并不像顾问那样熟练来帮助客户从咨询体验中获得最大利益。
顾问有责任帮助客户集中精力，专注于客户希望实现的目标。
聚焦客户目标 顾问有一些通用的原则可以遵循，以提高他们在保持客户关注方面的有效性：提案回顾 经常审查提案。
它是客户关系的基础。
它包含了即将进行的工作的任务说明书和原因。
每份报告和推荐行动都应在提案中涉及的两个关键问题的背景下进行：为什么客户要做这个项目？为什么现在要做这个项目？这些问题的答案揭示了客户的动机，并提供了关于他们对此次任务期望的指导。
结论和建议应直接针对客户的既定目标。
愿景 帮助客户发展对未来愿景的认识，在这个愿景中，期望的变革已经发生。
将其与现状进行比较，突出需要改变的领域，以便迈向理想的未来状态。
探讨变革涉及的问题。
沟通格式 开发一种与客户沟通的格式，其中包括关于选项评估和权衡利弊的坦诚交流。
确定缺乏事实的领域，以及基于未经支持的假设和可疑前提的论点，并提出相关和有针对性的事实。
倾听 认真听取所有涉及客户人员的评论和讨论。
学会识别可能表明潜在抵制变革和对呈现信息的有效性的怀疑的信号。
找到支持变革的人。
反馈 向那些抵制变革或对呈现的信息有效性表示怀疑的人征求评论和论点。
帮助反对者阐明担忧，并找到获得他们支持所需的信息。
大多数抵制是基于强烈的信念，这些信念应受到尊重和解决。
如有必要，应提供更多信息。
未解决的问题可能导致感到没有得到公平对待的个人产生破坏性行为。
其他文化中的受访者可能会故意误导研究员。
对识字水平、计算能力和官方数据准确性假设是国际研究可能遇到麻烦并产生不可靠结果的其他方式。
跨文化研究可能需要专家的参与，以帮助顾问。
顾问应该熟悉各种研究方法，以便帮助客户选择最佳方式来开发支持有效决策的信息基础。
他们不一定需要精通每种研究方法，但应该能够理解选择某种方法和选择研究供应商时涉及的权衡。
这种对适当研究技术的理解也有助于客户理解他们在日常业务活动中遇到的信息的局限性和有效性。
最重要的是，有效的咨询需要一种调查和开发客观信息的导向，以辅助决策。
换句话说，有效的顾问重视良好的研究，并鼓励其客户这样做。
前提和模型 顾问的沟通技巧是成功完成任务的重要贡献者之一。
如果顾问解决了问题或得到了“正确的”答案，但信息未能以有意义的方式传递给客户，则这些努力几乎没有价值。
有人曾说过，如果一个人无法交流，即使是最聪明的人看起来也与最愚蠢的一样。
顾问通常解决的是他们熟悉但客户不熟悉的议题，这也是顾问最初被请来的原因。
技术描述可能对顾问之间有用，但对客户来说完全不可理解。
诸如黑客、裁员或外包之类的流行语现在普遍使用，但顾问行话和越来越多的缩略语应避免使用。
客户不知道你在说什么，觉得困惑甚至感到冒犯。
有效的顾问可以用简单的语言讨论复杂的问题。
他们通常有一个“工具箱”，里面装着各种前提和模型，可以根据具体客户情况调整使用。
例如，顾问在提到特定组织情况时提到“地位不匹配”可能会让客户困惑，但如果展示一个年轻新秀试图带领一群老球员改变比赛方式的形象，那么“地位不匹配”的概念就变得有意义了。
前提 前提是对基本信仰的假设陈述。
如果顾问在探讨如何激励员工，可以通过陈述态度与动机之间的联系来为客户理解态度调查的结果提供背景。
前提可能表述为：人们倾向于做自己喜欢的事情，大多数人喜欢做他们擅长的事情。
而且大多数人想做好工作。
如果我们考察员工喜欢的工作内容，并且我们可以改变他们的工作以利用这些喜好，我们应该能够帮助他们提高绩效。
上述声明中关于人们喜好及其行为的断言是解释态度调查结果的前提。
客户可以将调查数据分析与用来解释它的前提分开。
如果客户随后对结论产生怀疑，可以单独质疑前提，而不必质疑调查结果的有效性。
使用前提有助于客户和顾问更精确地交流，从而更有效地沟通。
模型 模型是描述情境中基本组成部分及其关系的抽象。
它们像前提一样被用来帮助客户区分顾问结论的逻辑基础和得出结论所依据的信息基础。
与前提一样，这有助于客户和顾问以清晰的方式沟通和应对复杂情况。
以下是模型帮助沟通的一些示例：
在本书中，企业系统概念已在各种图表中用于不同目的。（参见第6章“有效演示文稿”的叠加部分。）它使企业处于一种位置，使得顾问和客户都可以在一个双方都能理解的上下文中讨论其任何部分。
附录中的模拟提案包含了一个营销情境的概念。
第244页 手册 对于讨论成本模式以及改变固定成本和变动成本比率对企业预期表现的影响，像图7-4所示的简单盈亏平衡图非常有用。
一些模型，如盈亏平衡图，是传统的、已确立的。
另一些则更为随意。
例如，下面描述的莲花池概念用于提醒客户了解企业目前面临的动态，以防止不可避免的未来事件发生。模型可以是口头的或图形化的，复杂或简单的，严肃或幽默的。
只要模型能向客户传达信息，它就是一个好模型。
如果模型未能通过这种务实性的测试，那它就毫无帮助。
图 T-4 断点平衡模型 利润 总收入 总成本 美元 变动成本 固定成本 平衡点数量 项目管理 项目必须得到管理，以确保其按时完成，并在预算范围内满足客户的满意度。
无论是简单的单人任务还是复杂的团队合作，被首席顾问分配的项目管理责任都意味着纪律，并需要与客户进行开放和坦诚的沟通。
项目经理需保存完整的文件记录成果和已执行的工作，并将其与承诺的内容进行比较。
这确保了所有承诺都能得到履行。
议程和任务分配备忘录构成了这个文件的重要部分，与执行任务后产生的摘要和数据一起。
项目的规模越大，越复杂，客户就越可能要求一个正式且严格的项目管理系统。
相反，项目的规模越小，项目管理的要求可以通过备忘录和会议纪要来满足。
许多项目管理需求可以通过简单的日程安排来满足，例如甘特图，它详细列出了项目提供的各个要素的顺序和时间安排。
‘甘特图的一个例子出现在第五章“提案”中。
更复杂的方法，如关键路径法（CPM），通常除非涉及重大采购和分包，否则不需要。
管理项目的一个重要方面是认识到随着任务的推进，需要做出改变。
咨询工作涉及发现，而发现可能会暗示对咨询任务的调整是合适的。
当新信息浮现，或者客户的状况发生变化时，可能有必要对工作计划进行调整。
当然，在顾问确认之前的承诺不再适用之前，这些调整需要仔细审查。
在工作过程中，客户可能会同意项目的变化，但顾问需要确保这确实是最低要求的变化，而不是客户认为属于当前合同范围内的建议或补充。
项目经理必须走在团队前面。
当团队成员，无论是客户人员还是同事，在规定的时间内无法按照指定的方式完成任务时，项目经理需要尽早知道。
团队成员之间的持续和开放的沟通对于预测困难和避免问题至关重要。
在咨询项目中没有人想要意外情况发生。
项目经理的任务是确保客户能够确信工作正在按计划进行。
国际项目管理 在国际工作中，有效的项目管理尤为重要。
北美人在一种他们熟悉并且能作出反应的管理风格下工作。
如果忽视跨文化差异，可能会导致困难。
即使在加拿大和美国之间——尽管有许多相似之处——也会存在这些差异，正如以下例子所示。
在国际环境中进行管理需要顾问对价值观和礼仪上的差异敏感和有意识。
在某些文化中，请求需要比其他文化更加具体。
在执行工作时，顾问应该始终意识到下一个要提供给客户的正式交付物。
如果可能的话，一些顾问会在重要的工作步骤之前准备大纲，以帮助他们专注于交付物的要求。
项目交付物虽然很少足够，但通常是任何咨询任务的必要组成部分，应该始终是执行任务的核心重点。
回顾 在大多数任务中，顾问和客户会聚在一起回顾进度并确认剩余工作的方向。
有时这些是咨询团队向客户指导委员会作报告的机会。
这些报告是咨询过程中的关键点，它们的有效性会对成功的程度产生重大影响。
报告在第六章中进行了深入讨论；然而，关于进展报告和预演的作用，还有一些进一步的评论。
进展报告是项目的重要里程碑。
它们为顾问提供了总结到目前为止收集的信息的机会，并构建了一个框架，使信息可以与客户的目标联系起来。
这为客户提供了保证，即工作正在按计划进行，并且最初设定的期望仍然有效。
此外，进展报告还提供了一个机会，在面对新信息时讨论任务方向的变化。
明智的做法是在正式报告之前确保客户了解所需的变更，以便报告可以确认而非宣布这些变更。
预演 预演对于确保报告的相关性、逻辑一致性、完善性和专业性非常重要。
它们可能是确保这一点的最佳机制。
这不仅仅是一次彩排，而是咨询团队分析和审查过程中的一个重要组成部分。
它们是顾问整合所获信息以服务于客户目标的创造性思考的机会。
它们应具备以下特征：
它们应纳入项目计划。
应在预定报告日期前至少四天安排，以便结果可以融入报告中。
这样就不会有借口因最后一刻的推迟而使预演变得无用且太晚影响报告本身。
它们应以开放式方式进行。
有效的预演在讨论的问题和所需时间上不可预测，因为它们应集中于使材料尽可能相关和有用。
这些会议通常非常富有成效，值得投入完成它们所需的时间。
那些将进行报告的人应像实际报告一样为预演准备投影仪幻灯片。
避免昂贵的最终生产，但细节水平应足以提供对所有幻灯片视觉质量和内容的批判性审查。
预演应使用投影仪和其他将在报告中使用的视觉辅助设备进行。
在预演期间应提供翻页图表和/或黑板，以帮助讨论和交流想法和概念。
硬拷贝的预演投影仪幻灯片应提供给所有参加预演的人用于标注和评论。
对于个人任务或小型团队，邀请一位不参与任务的同事出席并发表意见通常会有帮助，前提是不泄露客户机密。
本章强调的严格预演可能对某些人来说显得过分，但报告是任务中最重要的沟通元素之一。
此外，预演过程是分析和审查发现的关键部分，咨询工作的严谨程度直接与分析努力的程度相关。
此外，预演对于排练和有效地展示至关重要。
即使是最完整的初稿报告，通常也会由于预演期间的批评性审查而发生重大变化。
提前安排预演确保有足够的时间修订报告并向客户提供高质量且富有成效的讨论。
项目管理 项目管理负责有效咨询工作的后勤事务。
与其他后勤工作一样，马虎和不良习惯会被注意到，并对负责人产生负面影响。
相反，良好的项目管理展示了顾问的专业性，可以区分出敬业的专业人士和业余人士。
项目管理包括开票实践、细节水平、时间记录和费用记录。
开票实践 应按时开具发票，并包含所有相关信息。
它们应适当地址并参考，并包含必要的税务和条款信息。
一些客户希望在每月特定的日子或其他特定时间收到账单，以适应他们的预期现金流入。
顾问可以根据客户需求调整其开票程序。
细节水平 一些客户要求在报告执行的工作和/或发生的费用时提供大量细节。
其他人则希望保密咨询工作的细节，并只请求在发票上提供最少的信息。项目文档、详细程度要求和支持文件的要求都是在任务开始时必须明确的问题。
时间记录 这些通常用于内部用途；然而，有时客户可能会要求核实其代表所花费的时间。
这些记录应每周进行维护。
大多数顾问都会详细记录日志或日记以管理时间，许多日志还包含记录费用和其他行政事务的表格。
费用记录 这些记录是顾问运营记录和税务用途所必需的，同时也用于向客户提供报销。
经验丰富的顾问习惯于索取并保留所有支出的收据，包括偶然发生的现金项目，如出租车费和停车费。
大多数人会在他们的汽车里保存记录簿，记录所有的业务驾驶。
在某些咨询组织中，提交给行政人员的费用报告是一种关键的控制手段。
顾问只有在完成所有行政责任后，包括填写时间记录，才能获得费用报销。如前所述，专业实践的管理实际上是在项目中进行的。
工作执行、项目管理、服务交付以及在一定程度上，服务的设计和交付，都作为项目的一部分进行。
项目管理是一个独立的正式过程，服务于任务的商业方面，但它仍然是专业服务的一部分。
此外，激励和培训人员以及管理分包工作也是项目管理的一部分。
完成工作 当任务说明书得到履行并且成果交付给客户时，项目即告完成。
重要的是，客户应该意识到顾问认为工作已完成，并且通常会在工作计划中安排一次专门的会议来确认这一点。
顾问的责任之一是让客户了解商定的任务说明书，并在发生变更时确认项目和预算的变化。
当顾问与客户长期密切合作时，顾问可能会习惯这种非正式关系，而未能认识到客户正在请求额外的工作。
在会议上交付所有剩余的成果物，包括最终报告，标志着计划工作的完成，并强化了客户与顾问之间的项目性质关系。
顾问曾承诺执行某些约定的工作，现在承诺已经履行。
通常情况下，客户会在本次会议前已阅读过最终报告的草稿版本。
修订后的最终版本将在此次完成会议上展示。
草稿版本应清楚标明，并告知客户确保所有草稿副本要么归还顾问处理，要么销毁。
尽可能的情况下，顾问应收回客户手中仍存留的任何草稿副本，因为文件中的页面经常会被复制并在不同的情境中重新出现。
如果存在多个版本，则可能会造成混淆，客户和顾问都可能因此受到影响。
要回顾项目的总体步骤，请参阅检查表7-5。
客户 咨询的本质不仅仅是运用技术和工具；它在于为客户提供应对变革的方法。
执行工作 153 检查表7-5：项目 开始工作——启动会议——议程——工作计划——时间表——行政管理——初步数据请求 执行工作——分配任务——制定和审查假设和模型——管理项目——通过模拟运行准备演示、客户会议和报告——管理项目——开票、时间与费用记录——完成工作——移交成果物——替换草稿报告为最终版本——与客户确认完成 是否一个客户希望开发和实施新技术或新方法，采用新的企业战略，考察市场机会或提高员工的积极性，所有客户都共同关心变革。他们想改变某些东西，或者想明确决定不改变某些东西。有些事情他们不满意，认为可以改进，或者有些事情他们想要更好地理解以便管理。
顾问可以通过认识到客户在项目环境中并不像顾问那样熟练来帮助客户从咨询体验中获得最大利益。
顾问有责任帮助客户集中精力，专注于客户希望实现的目标。
聚焦客户目标 顾问有一些通用的原则可以遵循，以提高他们在保持客户关注方面的有效性：提案回顾 经常审查提案。
它是客户关系的基础。
它包含了即将进行的工作的任务说明书和原因。
每份报告和推荐行动都应在提案中涉及的两个关键问题的背景下进行：为什么客户要做这个项目？为什么现在要做这个项目？这些问题的答案揭示了客户的动机，并提供了关于他们对此次任务期望的指导。
结论和建议应直接针对客户的既定目标。
愿景 帮助客户发展对未来愿景的认识，在这个愿景中，期望的变革已经发生。
将其与现状进行比较，突出需要改变的领域，以便迈向理想的未来状态。
探讨变革涉及的问题。
沟通格式 开发一种与客户沟通的格式，其中包括关于选项评估和权衡利弊的坦诚交流。
确定缺乏事实的领域，以及基于未经支持的假设和可疑前提的论点，并提出相关和有针对性的事实。
倾听 认真听取所有涉及客户人员的评论和讨论。
学会识别可能表明潜在抵制变革和对呈现信息的有效性的怀疑的信号。
找到支持变革的人。
反馈 向那些抵制变革或对呈现的信息有效性表示怀疑的人征求评论和论点。
帮助反对者阐明担忧，并找到获得他们支持所需的信息。
大多数抵制是基于强烈的信念，这些信念应受到尊重和解决。
如有必要，应提供更多信息。
未解决的问题可能导致感到没有得到公平对待的个人产生破坏性行为。