在任务开始时解释应急预算比在工作开始后试图增加预算更容易。
当任务超出预算（专业时间支出超过预算时间因而无法全部计费）时，就会出现超支。
为了有效控制，实际花费的时间应予以记录。
不过，我们都是人，超支往往被低估，因为咨询师选择自己承担损失，不报告所有花费的时间以最小化报告的超支。
咨询公司经常根据员工的利用率（总可用时间的计费率百分比）奖励员工，这可能会增加低估不可计费时间的动机。
在单人业务中，这种低估只是自我欺骗，可能会误导咨询师对未来项目的时长估算。
实际与预算的对比需要准确，这样才能最大化关于时间预算和管理的学习过程。
一致的超支模式可能意味着预算不足或效率低下，甚至两者兼而有之；这些情况值得重视。
有效的控制在咨询实践中追踪三个重要统计数据：
利用率
如上所述，这是总可用时间中计费给客户的比例。
可用时间可能是一个标准工作周（35或40小时）或咨询师计划用于专业工作的任意小时数。
例如，兼职咨询师可能计划平均每周工作10小时或在一年的某些时期安排两个六周的工作期。
这些小时数成为可供比较的可用小时数，可用于计算预算内和实际的利用率。
实现率
这是每计费小时实际收到的客户收入。
决定是否向客户收取所有花费的时间通常与决定花多少时间在客户工作上分开。
计费率差异实现率的计算公式中，“标准计费费率”是你希望从客户工作上达到的费率。
这是你在提案中估算费用和制定预算时使用的费率。
当客户实际支付的工作费用等于顾问的标准计费费率乘以他们为工作所收取的小时数时，计费费率差异为零。
当发生超支或者由于其他原因客户未支付等于总可收费时间的金额时，就会产生差异。
将实际收入和支出与预算进行比较（无论是项目层面还是整个公司层面），可以揭示出模式，定期审查这些模式有助于改进规划和绩效评估。
检查清单 7-1：经营业务——定义业务：选择并专注于结构、专业领域、范围（国内/国际）、规模、风格；构建业务：开发并分配营销活动，设定目标，明确个人责任；管理业务：衡量、跟踪并从利用率、实现率、计费费率差异以及预算与实际对比中学习；执行工作：识别当前问题。
即使你作为一个独立顾问运营，也应追踪这些简单的指标。
这是一个商业冒险，需要记录业务活动所带来的税务及运营后果。
详见检查清单 7-1，了解经营业务所需的步骤总结。
项目
有效的项目表现可以分为三个阶段：开始工作。
从审查提案开始，规划和安排工作，定义并分配给其他相关人员任务，设置行政机制并启动数据收集。
执行工作。
应用你被雇佣的特殊技能。
这可能像提供咨询或举办研讨会一样简单，也可能涉及复杂的调研和分析活动，以及对他人进行监督。
完成工作。
准备并交付项目的阶段性成果和最终交付物，向客户提供项目所能带来的效益。
每个项目都不同，不是所有接下来的内容在每个案例中都适用。
然而，下面描述的良好项目表现要素可以作为一个检查清单，提醒顾问专业咨询工作的纪律和思维过程。
开始工作
提案审查
第一步是审查提案。
自你上次工作以来可能已经过去了一段时间，重要的是重新捕捉导致准备和提交提案的因素和条件。
它可能是一封信或一份长篇提案，正如之前所述，但无论如何，它陈述了你承诺要做的事情。
当你重读提案时，你会感到一种轻松感，即按时间和预算交付你所提议的内容。
如果你担心自从提案撰写以来情况发生了变化，现在就与客户讨论，而不是开始后才讨论，如果费用和时间需要调整，现在就进行调整。
一个好的提案所提供的结构可以在有效项目表现方面起到很大作用。
在开发项目时用于将其分解为工作步骤和任务的过程也有助于建立项目控制。
启动会议
根据项目的类型，你的第一项任务可能是为与客户和/或指导委员会召开启动会议进行规划和安排。
在启动会议上建立的程序将成为后续工作的基础。
在项目开始时展示的专业纪律表明，你打算按照计划和严谨的方式执行任务。
随着与客户人员建立更强的关系并获得更多关于客户情况的知识，可以在工作过程中放松一些正式结构。
相反，在后期收紧结构可能会很困难。
你需要为启动会议准备几件事情：议程、工作计划、日程表、行政子议程和数据请求。
议程
提前几天向客户提供启动（或任何未来）会议的议程。
议程可能只是一个简单的笔记，例如图7-2所示的示例议程。
会议日期：1998年10月15日
目的：开始项目
议程事项：
确认项目工作计划和任务分配
确认项目时间表
制定项目行政程序
讨论初始数据请求
一般讨论
确认下次预定会议
该议程还将作为每次会议后顾问提供给每位参会者的会议纪要大纲。
会议纪要应限于同意的行动声明和项目承诺的确认。
结合议程和纪要声明则作为项目进展中的决策和进度文件。
这条书面记录在后来比较事件和活动时与记录的期望和承诺非常有用。
工作计划
准备一个详细的工作计划，该计划与提案中包含的工作计划一致，并且更加详细。
例如，你的提案可能指定了以下工作步骤之一：
3.1-对30个活跃客户进行电话调查
对于工作计划，这个相同的工作步骤可以更详细地描述如下：
3.1.1-编制活跃客户的名单。
3.1.2-随机排列名单顺序并获取电话号码。
3.1.3-审查问卷并进行五次初步测试访谈。
3.1.4-审查测试结果并相应修改问卷。
3.1.5-根据商定的格式对活跃客户名单上的前35名对象进行调查。
3.1.6-在表格3.1.6.1上汇总前30份完整回复的结果。
通过这种详细的步骤描述，所有工作内容都很清楚并且可以有效地安排。
项目中的每个人都能够详细定义自己的任务，并且应该知道其他所有任务。
即使单独执行工作，也需要提前以这种详细程度规划工作。
这样可以让你在面对可能分散注意力的其他活动时保持专注和高效。
日程表
准备具体的事件日程表，以便你和你的客户可以为工作会话、会议、演示文稿以及文档的草稿和最终版本的截止日期做出详细安排。
当会议提前安排好时，人们可以围绕它们组织自己的工作，很少会有借口不能参加。
行政子议程
提出一个行政子议程，澄清有关发票地址和时间、费用惯例以及其他类似事项的问题，例如大额费用的清算流程以及发票上应显示的详细程度。
执行工作
提出一些初步的数据请求。
这些测试了客户参与项目的准备情况以及来自客户来源的数据质量。
使用客户员工可以完成的形式提出的数据请求可以快速且经济地提供重要的基本信息。
当出现争议性的发现时，通常更容易支持从客户数据得出的结论，而不是为使用其他数据源辩护。
执行工作
一旦项目正式开始，项目计划将成为工作执行和监督的指导文件。
需要分配任务、开展研究、应用分析工具并管理工作计划。
以下是执行工作的几个指导原则。
分配任务
当多个顾问作为一个团队工作，并且分配到项目中的客户人员需要指导时，分配任务变得尤为重要。
每个人都需要明确具体做什么以及如何与其他人员协调。
在这种情况下，具体且无歧义的任务分配对于良好的项目管理至关重要。
当客户人员加入咨询团队时，专业顾问的有效领导需求更大，成功的工作可能取决于任务是如何指定和分配的。
在复杂的项目中，书面分配工作并将与任务分配相关的所有备忘录和文件分发给项目的所有成员可能是必要的。
即使任务只涉及一名顾问，通常建议以书面形式向客户分配一些工作，以确保其积极参与。
一般来说，客户及其员工越能参与工作，他们就越会致力于实施结果。
在启动会议上提出的详细项目计划可能足以分配特定元素，但更常见的是，额外的细节水平是有帮助的。
特别是在向不习惯围绕定义的任务组织自己努力的客户人员分配工作时尤其如此。
明确的任务分配不仅指明了需要完成什么以及何时完成，还暗示了如何完成以及将产生什么样的项目交付物。
例如，图7-3展示了分配一组电话访谈的任务。
研究
研究提供了事实的基础，是顾问的最佳盟友。
事实的基础是顾问的结论和建议的基础。
图7-3：示例任务分配
任务分配
日期分配：1998年10月15日
任务编号：2.3.3
目标：按照项目工作计划第2.3步进行25至30次选定的电话访谈
建议方法：
从公司文件和目录中开发潜在受访者名单
获取电话号码
审查在2.3.2中准备的电话访谈指南
完成电话访谈，记录受访者的姓名
总结结果并提交给项目经理
责任人：A.布朗
预算时间：2人天
到期日期：1998年11月15日
交付物：在表格2.3.3.a（附录）上列出的通话记录和响应摘要。
执行工作
结论和建议。
这些结论和建议是大多数客户寻求的重要部分。
因此，大多数咨询都需要一些研究。
无论涉及的是少量访谈还是复杂的数据收集，都是为了增加客户决策能力的信息。
并非所有的咨询工作都需要广泛的调研，但有些确实需要，所以顾问熟悉各种研究方法和工具是很重要的。
最常见的研究工具有以下几种。
二次数据分析
这包括图书馆研究和互联网搜索，以确保项目数据库包含最新的出版材料（正确标明来源）。
贸易出版物、政府机构和协会的特别报告、研究出版物等类型的资料。
客户文件
这些常常提供了大量的原始数据，可以揭示很多关于运营模式的信息。
例如，随机抽取的客户订单和发票与发货单据进行比较，通常可以揭示很多关于客户服务水平、未完成订单和交货延迟的信息。
同样，组织结构图以及选定的人员信息可以揭示很多关于人员流动的信息。识别潜在的组织问题点。
营销和交易信息能够识别客户群体的行为模式。
客户人员访谈 各级经理和员工的访谈可以提供关于运营方式的有价值信息。
雇员常常会揭示出管理人员不知道的重要偏差。
在某个案例中，一家分行经理拒绝接受VISA卡，因为他不相信信用消费。直到一名员工在一次保密访谈中透露此事，上级管理层才意识到这个问题。
许多员工拥有包含过去特殊研究和其他可能与当前咨询任务相关的报告的文件。
深度访谈 行业和市场领导者以及其他发言人经常是咨询项目的一部分。
许多“专家”的语音信箱实践可能会使此类研究变得困难，因为这实际上将潜在受访者隔离于独立顾问之外。
有时，客户可以从现有活跃业务联系人或其他业务熟人中协助建立一些初步联系，这些联系可以由顾问进一步拓展以扩大回应范围。
当受访者知道研究是为了谁进行时，通常更愿意接受访谈。
许多人担心研究是由他们日常打交道的机构进行的，且顾问不会对信息保密。
有些人担心研究是由竞争对手委托的。
相反，有些客户不愿被受访者认出，并希望研究秘密进行。
这种不愿被认出的倾向通常是基于一种恐惧（通常是毫无根据的），即使用顾问的顾客可能会对此产生反感。
这种不愿意通常可以通过讨论克服，客户往往也会看到被观察到进行研究的一些潜在好处。
调查 调查可以采取多种形式。
最常见的形式是直接邮寄、电话和亲自执行。
每种方法都有其优缺点。
在组织内部进行的标准态度调查可以归类为亲自执行，因为它们经常是由员工自行分发并填写，稍后再收集。
直接邮寄 这需要时间并且通常导致低回复率。
由于非受访者难以通过二次抽样评估，因此很难测试回复中的偏见。
直接邮寄可能昂贵，包括邮寄成本和获取名单的成本，但对于大规模调查来说，它可能比劳动密集型的替代方案更便宜。
电话调查 这些调查从问卷开发到回复的周转速度快。
可以采取措施减少回复偏倚和受访者选择，且回复率高。
但访问员的成本很高，且调查可能受限于受访者愿意给予电话访问员的时间通常很短。
亲自执行的调查 门到门和自填式调查可以收集大量数据，并且通过仔细挑选受访者可以很好地控制偏倚，但这是一种最昂贵的调查方法。
专业的调查公司非常适合进行此类数据收集，除非顾问自己的业务包括提供调查研究服务，否则顾问可以帮助客户聘请专业公司而不是亲自进行研究。
焦点小组和德尔菲 这些是专门的研究技术，尤其在探索无形话题时非常有用，例如概念理解、对未来期望达成共识等。
它们不仅仅是讨论小组；它们是研究论坛。
如果正确使用，它们是强大的工具，但如果要产生可用的结果，必须集中于特定且相对有限的主题。
这两种技术可能是所有技术中最被误用和滥用的。
通常，客户尝试自己进行这些研究，而不是雇佣专业研究人员和主持人。
结果总是令人失望，然后客户倾向于否定这种方法，而不是承认没有做好。
对于任何方法来说，如果要使结果有意义，都有一些需要注意的规则。
例如，对于焦点小组：
参与者应精心挑选。
小组应由独立的熟练主持人引导。
主题应有限制，以便保持焦点。
小组始终应成对进行，以限制个别小组的独特性掩盖整体结果的可能性。
德尔菲研究用于在所研究领域的“专家”之间形成共识。
主题定义广泛。
例如，“管理咨询中的卓越是什么？”是加拿大管理顾问协会最近进行的一项德尔菲研究的主题。
在这种研究方法中，一系列问题和陈述呈现给德尔菲参与者——选定的专家——关于要研究的问题，并收集他们的意见。
研究人员审查答复并构建一个总结关键要素的格式，然后将结果发送给相同的参与者进行第二轮审阅和评论。
这个周期可能重复三次并进行分析。
使用德尔菲研究方法的关键考虑因素包括：
选择和承诺小组成员至关重要。
问题的提出和回答的综合需要相当的技能、经验和对所研究主题的知识。
为了得出一致或共识感，至少两次，最好三次寻求小组成员的意见。
该过程需要相当多且熟练的管理，以维持所需的节奏和参与者的持续承诺和投入。
实验研究和模拟 这些技术最可能在学术和科学基础的咨询中使用。
一个典型的例子是在一项目标设定研究中，工人被分为三组并给予不同的目标相关指令。
他们的表现被跟踪，结果显示三种指令类型的相对有效性。
这些技术需要客户管理层的大量参与，且经常需要顾问直接干预正在考察的过程和收集实验数据。
科学研究常用实验和模拟。
这些方法昂贵，通常只用于特殊研究项目。
国际研究 此外，如果项目是国际性的，研究人员需要熟悉翻译和回译技术，以确保他们问的问题在跨文化转换后仍能表达他们想要的意思。
此外，在某些国家调查可能违法，而在其他国家可能需要特别许可。
北美人习惯于被调查，对此并不在意。
但在其他国家，同样的调查可能因其本身而引起受访者偏见。
当任务超出预算（专业时间支出超过预算时间因而无法全部计费）时，就会出现超支。
为了有效控制，实际花费的时间应予以记录。
不过，我们都是人，超支往往被低估，因为咨询师选择自己承担损失，不报告所有花费的时间以最小化报告的超支。
咨询公司经常根据员工的利用率（总可用时间的计费率百分比）奖励员工，这可能会增加低估不可计费时间的动机。
在单人业务中，这种低估只是自我欺骗，可能会误导咨询师对未来项目的时长估算。
实际与预算的对比需要准确，这样才能最大化关于时间预算和管理的学习过程。
一致的超支模式可能意味着预算不足或效率低下，甚至两者兼而有之；这些情况值得重视。
有效的控制在咨询实践中追踪三个重要统计数据：
利用率
如上所述，这是总可用时间中计费给客户的比例。
可用时间可能是一个标准工作周（35或40小时）或咨询师计划用于专业工作的任意小时数。
例如，兼职咨询师可能计划平均每周工作10小时或在一年的某些时期安排两个六周的工作期。
这些小时数成为可供比较的可用小时数，可用于计算预算内和实际的利用率。
实现率
这是每计费小时实际收到的客户收入。
决定是否向客户收取所有花费的时间通常与决定花多少时间在客户工作上分开。
计费率差异实现率的计算公式中，“标准计费费率”是你希望从客户工作上达到的费率。
这是你在提案中估算费用和制定预算时使用的费率。
当客户实际支付的工作费用等于顾问的标准计费费率乘以他们为工作所收取的小时数时，计费费率差异为零。
当发生超支或者由于其他原因客户未支付等于总可收费时间的金额时，就会产生差异。
将实际收入和支出与预算进行比较（无论是项目层面还是整个公司层面），可以揭示出模式，定期审查这些模式有助于改进规划和绩效评估。
检查清单 7-1：经营业务——定义业务：选择并专注于结构、专业领域、范围（国内/国际）、规模、风格；构建业务：开发并分配营销活动，设定目标，明确个人责任；管理业务：衡量、跟踪并从利用率、实现率、计费费率差异以及预算与实际对比中学习；执行工作：识别当前问题。
即使你作为一个独立顾问运营，也应追踪这些简单的指标。
这是一个商业冒险，需要记录业务活动所带来的税务及运营后果。
详见检查清单 7-1，了解经营业务所需的步骤总结。
项目
有效的项目表现可以分为三个阶段：开始工作。
从审查提案开始，规划和安排工作，定义并分配给其他相关人员任务，设置行政机制并启动数据收集。
执行工作。
应用你被雇佣的特殊技能。
这可能像提供咨询或举办研讨会一样简单，也可能涉及复杂的调研和分析活动，以及对他人进行监督。
完成工作。
准备并交付项目的阶段性成果和最终交付物，向客户提供项目所能带来的效益。
每个项目都不同，不是所有接下来的内容在每个案例中都适用。
然而，下面描述的良好项目表现要素可以作为一个检查清单，提醒顾问专业咨询工作的纪律和思维过程。
开始工作
提案审查
第一步是审查提案。
自你上次工作以来可能已经过去了一段时间，重要的是重新捕捉导致准备和提交提案的因素和条件。
它可能是一封信或一份长篇提案，正如之前所述，但无论如何，它陈述了你承诺要做的事情。
当你重读提案时，你会感到一种轻松感，即按时间和预算交付你所提议的内容。
如果你担心自从提案撰写以来情况发生了变化，现在就与客户讨论，而不是开始后才讨论，如果费用和时间需要调整，现在就进行调整。
一个好的提案所提供的结构可以在有效项目表现方面起到很大作用。
在开发项目时用于将其分解为工作步骤和任务的过程也有助于建立项目控制。
启动会议
根据项目的类型，你的第一项任务可能是为与客户和/或指导委员会召开启动会议进行规划和安排。
在启动会议上建立的程序将成为后续工作的基础。
在项目开始时展示的专业纪律表明，你打算按照计划和严谨的方式执行任务。
随着与客户人员建立更强的关系并获得更多关于客户情况的知识，可以在工作过程中放松一些正式结构。
相反，在后期收紧结构可能会很困难。
你需要为启动会议准备几件事情：议程、工作计划、日程表、行政子议程和数据请求。
议程
提前几天向客户提供启动（或任何未来）会议的议程。
议程可能只是一个简单的笔记，例如图7-2所示的示例议程。
会议日期：1998年10月15日
目的：开始项目
议程事项：
确认项目工作计划和任务分配
确认项目时间表
制定项目行政程序
讨论初始数据请求
一般讨论
确认下次预定会议
该议程还将作为每次会议后顾问提供给每位参会者的会议纪要大纲。
会议纪要应限于同意的行动声明和项目承诺的确认。
结合议程和纪要声明则作为项目进展中的决策和进度文件。
这条书面记录在后来比较事件和活动时与记录的期望和承诺非常有用。
工作计划
准备一个详细的工作计划，该计划与提案中包含的工作计划一致，并且更加详细。
例如，你的提案可能指定了以下工作步骤之一：
3.1-对30个活跃客户进行电话调查
对于工作计划，这个相同的工作步骤可以更详细地描述如下：
3.1.1-编制活跃客户的名单。
3.1.2-随机排列名单顺序并获取电话号码。
3.1.3-审查问卷并进行五次初步测试访谈。
3.1.4-审查测试结果并相应修改问卷。
3.1.5-根据商定的格式对活跃客户名单上的前35名对象进行调查。
3.1.6-在表格3.1.6.1上汇总前30份完整回复的结果。
通过这种详细的步骤描述，所有工作内容都很清楚并且可以有效地安排。
项目中的每个人都能够详细定义自己的任务，并且应该知道其他所有任务。
即使单独执行工作，也需要提前以这种详细程度规划工作。
这样可以让你在面对可能分散注意力的其他活动时保持专注和高效。
日程表
准备具体的事件日程表，以便你和你的客户可以为工作会话、会议、演示文稿以及文档的草稿和最终版本的截止日期做出详细安排。
当会议提前安排好时，人们可以围绕它们组织自己的工作，很少会有借口不能参加。
行政子议程
提出一个行政子议程，澄清有关发票地址和时间、费用惯例以及其他类似事项的问题，例如大额费用的清算流程以及发票上应显示的详细程度。
执行工作
提出一些初步的数据请求。
这些测试了客户参与项目的准备情况以及来自客户来源的数据质量。
使用客户员工可以完成的形式提出的数据请求可以快速且经济地提供重要的基本信息。
当出现争议性的发现时，通常更容易支持从客户数据得出的结论，而不是为使用其他数据源辩护。
执行工作
一旦项目正式开始，项目计划将成为工作执行和监督的指导文件。
需要分配任务、开展研究、应用分析工具并管理工作计划。
以下是执行工作的几个指导原则。
分配任务
当多个顾问作为一个团队工作，并且分配到项目中的客户人员需要指导时，分配任务变得尤为重要。
每个人都需要明确具体做什么以及如何与其他人员协调。
在这种情况下，具体且无歧义的任务分配对于良好的项目管理至关重要。
当客户人员加入咨询团队时，专业顾问的有效领导需求更大，成功的工作可能取决于任务是如何指定和分配的。
在复杂的项目中，书面分配工作并将与任务分配相关的所有备忘录和文件分发给项目的所有成员可能是必要的。
即使任务只涉及一名顾问，通常建议以书面形式向客户分配一些工作，以确保其积极参与。
一般来说，客户及其员工越能参与工作，他们就越会致力于实施结果。
在启动会议上提出的详细项目计划可能足以分配特定元素，但更常见的是，额外的细节水平是有帮助的。
特别是在向不习惯围绕定义的任务组织自己努力的客户人员分配工作时尤其如此。
明确的任务分配不仅指明了需要完成什么以及何时完成，还暗示了如何完成以及将产生什么样的项目交付物。
例如，图7-3展示了分配一组电话访谈的任务。
研究
研究提供了事实的基础，是顾问的最佳盟友。
事实的基础是顾问的结论和建议的基础。
图7-3：示例任务分配
任务分配
日期分配：1998年10月15日
任务编号：2.3.3
目标：按照项目工作计划第2.3步进行25至30次选定的电话访谈
建议方法：
从公司文件和目录中开发潜在受访者名单
获取电话号码
审查在2.3.2中准备的电话访谈指南
完成电话访谈，记录受访者的姓名
总结结果并提交给项目经理
责任人：A.布朗
预算时间：2人天
到期日期：1998年11月15日
交付物：在表格2.3.3.a（附录）上列出的通话记录和响应摘要。
执行工作
结论和建议。
这些结论和建议是大多数客户寻求的重要部分。
因此，大多数咨询都需要一些研究。
无论涉及的是少量访谈还是复杂的数据收集，都是为了增加客户决策能力的信息。
并非所有的咨询工作都需要广泛的调研，但有些确实需要，所以顾问熟悉各种研究方法和工具是很重要的。
最常见的研究工具有以下几种。
二次数据分析
这包括图书馆研究和互联网搜索，以确保项目数据库包含最新的出版材料（正确标明来源）。
贸易出版物、政府机构和协会的特别报告、研究出版物等类型的资料。
客户文件
这些常常提供了大量的原始数据，可以揭示很多关于运营模式的信息。
例如，随机抽取的客户订单和发票与发货单据进行比较，通常可以揭示很多关于客户服务水平、未完成订单和交货延迟的信息。
同样，组织结构图以及选定的人员信息可以揭示很多关于人员流动的信息。识别潜在的组织问题点。
营销和交易信息能够识别客户群体的行为模式。
客户人员访谈 各级经理和员工的访谈可以提供关于运营方式的有价值信息。
雇员常常会揭示出管理人员不知道的重要偏差。
在某个案例中，一家分行经理拒绝接受VISA卡，因为他不相信信用消费。直到一名员工在一次保密访谈中透露此事，上级管理层才意识到这个问题。
许多员工拥有包含过去特殊研究和其他可能与当前咨询任务相关的报告的文件。
深度访谈 行业和市场领导者以及其他发言人经常是咨询项目的一部分。
许多“专家”的语音信箱实践可能会使此类研究变得困难，因为这实际上将潜在受访者隔离于独立顾问之外。
有时，客户可以从现有活跃业务联系人或其他业务熟人中协助建立一些初步联系，这些联系可以由顾问进一步拓展以扩大回应范围。
当受访者知道研究是为了谁进行时，通常更愿意接受访谈。
许多人担心研究是由他们日常打交道的机构进行的，且顾问不会对信息保密。
有些人担心研究是由竞争对手委托的。
相反，有些客户不愿被受访者认出，并希望研究秘密进行。
这种不愿被认出的倾向通常是基于一种恐惧（通常是毫无根据的），即使用顾问的顾客可能会对此产生反感。
这种不愿意通常可以通过讨论克服，客户往往也会看到被观察到进行研究的一些潜在好处。
调查 调查可以采取多种形式。
最常见的形式是直接邮寄、电话和亲自执行。
每种方法都有其优缺点。
在组织内部进行的标准态度调查可以归类为亲自执行，因为它们经常是由员工自行分发并填写，稍后再收集。
直接邮寄 这需要时间并且通常导致低回复率。
由于非受访者难以通过二次抽样评估，因此很难测试回复中的偏见。
直接邮寄可能昂贵，包括邮寄成本和获取名单的成本，但对于大规模调查来说，它可能比劳动密集型的替代方案更便宜。
电话调查 这些调查从问卷开发到回复的周转速度快。
可以采取措施减少回复偏倚和受访者选择，且回复率高。
但访问员的成本很高，且调查可能受限于受访者愿意给予电话访问员的时间通常很短。
亲自执行的调查 门到门和自填式调查可以收集大量数据，并且通过仔细挑选受访者可以很好地控制偏倚，但这是一种最昂贵的调查方法。
专业的调查公司非常适合进行此类数据收集，除非顾问自己的业务包括提供调查研究服务，否则顾问可以帮助客户聘请专业公司而不是亲自进行研究。
焦点小组和德尔菲 这些是专门的研究技术，尤其在探索无形话题时非常有用，例如概念理解、对未来期望达成共识等。
它们不仅仅是讨论小组；它们是研究论坛。
如果正确使用，它们是强大的工具，但如果要产生可用的结果，必须集中于特定且相对有限的主题。
这两种技术可能是所有技术中最被误用和滥用的。
通常，客户尝试自己进行这些研究，而不是雇佣专业研究人员和主持人。
结果总是令人失望，然后客户倾向于否定这种方法，而不是承认没有做好。
对于任何方法来说，如果要使结果有意义，都有一些需要注意的规则。
例如，对于焦点小组：
参与者应精心挑选。
小组应由独立的熟练主持人引导。
主题应有限制，以便保持焦点。
小组始终应成对进行，以限制个别小组的独特性掩盖整体结果的可能性。
德尔菲研究用于在所研究领域的“专家”之间形成共识。
主题定义广泛。
例如，“管理咨询中的卓越是什么？”是加拿大管理顾问协会最近进行的一项德尔菲研究的主题。
在这种研究方法中，一系列问题和陈述呈现给德尔菲参与者——选定的专家——关于要研究的问题，并收集他们的意见。
研究人员审查答复并构建一个总结关键要素的格式，然后将结果发送给相同的参与者进行第二轮审阅和评论。
这个周期可能重复三次并进行分析。
使用德尔菲研究方法的关键考虑因素包括：
选择和承诺小组成员至关重要。
问题的提出和回答的综合需要相当的技能、经验和对所研究主题的知识。
为了得出一致或共识感，至少两次，最好三次寻求小组成员的意见。
该过程需要相当多且熟练的管理，以维持所需的节奏和参与者的持续承诺和投入。
实验研究和模拟 这些技术最可能在学术和科学基础的咨询中使用。
一个典型的例子是在一项目标设定研究中，工人被分为三组并给予不同的目标相关指令。
他们的表现被跟踪，结果显示三种指令类型的相对有效性。
这些技术需要客户管理层的大量参与，且经常需要顾问直接干预正在考察的过程和收集实验数据。
科学研究常用实验和模拟。
这些方法昂贵，通常只用于特殊研究项目。
国际研究 此外，如果项目是国际性的，研究人员需要熟悉翻译和回译技术，以确保他们问的问题在跨文化转换后仍能表达他们想要的意思。
此外，在某些国家调查可能违法，而在其他国家可能需要特别许可。
北美人习惯于被调查，对此并不在意。
但在其他国家，同样的调查可能因其本身而引起受访者偏见。