除了理解顾问提出方法背后的一般原则外，客户还想了解顾问在实践中计划做什么。
例如，如果该项目是一项调查，那么是什么类型的（邮寄、电话、实地观察、个人访谈；结构化或深入？）什么样的观察技术？拟议的方法部分回答了这些问题，并描述了为何提出某种方法，也许还会解释为何拒绝其他方法。
拟议的方法部分也为图形展示提供了极好的机会。
概念图描绘的理论模型和抽象及前提条件，可以提供有效的工具来展示顾问对客户情况的深入了解。
描述重要内外部因素之间相互作用的表格有助于客户理解顾问如何看待客户运营与其所在环境之间的关系。
描述顾问和客户如何协作的流程图可以在这一部分引入，有效地使用图形交流。
越来越多的客户希望了解影响其企业的新的概念和技术。
他们期望顾问不仅教授技术和技巧，还要教授基本原理。
提案中的方法部分是顾问展示其技能和深刻理解的好地方，有效使用图形是一种有力的工具。
客户重视有效的沟通是项目成功的重要关键；顾问能够展示口头和图形表达能力可以给客户带来信心，让他们相信他们将能够提供易于理解的结果。
图形可以简化内容，而过多的文字可能会拖累内容。
图5-2提供了一个概念图示例。
图5-2中的概念图展示了一个输入、处理器和输出的通用系统模型。
它进一步描述了两种流向，区分了系统应该如何开发以及开发后如何运行的方式。
虽然系统被认为是通过输入经过处理器来实现输出，但它们应按相反的顺序开发。
首先应指定所需的输出，然后确定使能处理器，最后才能指定所需的输入。
系统概念可以应用于许多情况，并用于说明输入（可能是资源、想法、技术、材料等）、输出（可能是输入的任何类型转换）和处理器（即任何作用于输入以产生输出的东西）之间的关系。
概念图的目的在于为顾问和客户之间提供理解的基础。
顾问在多个环境中遇到类似情况，并能够开发这些模型以帮助客户更清楚地聚焦于自身情况。
当这些模型被应用于特定客户情况时，可以帮助客户更好地理解自己的情况。
顾问和客户可以在相同的理论基础上清晰讨论问题，并共同欣赏改善动态。
越来越多的客户要求顾问不仅要检查其情况以提出改进建议，还需要增加其理论和实质性知识。
第七章“执行工作”中还可以找到其他概念图形示例。
拟议的工作程序 这一部分描述了完成目标所需工作的步骤序列。
每个项目都是独特的，因此每个工作程序在一定程度上也是独特的。
然而，有一些常见的模式：拟议的工作程序应以某种启动步骤开始，向所有相关方发出任务已开始的信号。
这应该确认关键的日程安排日期以标志进度，建立客户关系结构（如指导委员会、指定的客户员工承诺等），并规定账单程序等。
初始工作步骤在第七章“执行工作”中有更详细的讨论。
一系列步骤应详细列出，以便让客户知道在客户员工需求、顾问现场活动性质以及工作中开发的信息方面有何期待。
通常建议将拟议的工作程序分为步骤和子步骤。
每个工作步骤，有时每个子步骤，都应该有一个明确的目的。
通常，在工作完成后，特定元素会产生某种形式的交付物。
那可能是一份备忘录、一份内部项目相关的笔记或文档、一份草案报告，甚至是最终报告。
所有这些工作文件和报告文件组合而成的项目成果归客户所有。
例外情况，如保密访谈记录等，应予以说明。
在描述拟议的工作程序时，通常对客户来说，包括对将从生成这些步骤的工作步骤中产生的预期交付物的描述是有帮助的。
本节中包含的信息越具体，客户就越可能对项目及其执行者感到控制感。
一般来说，客户对自己与顾问的关系越有信心，拟议的工作程序所需的细节就越少。
当客户和顾问密切合作时，客户可能会放弃提案，而是选择信任顾问去做必要的事情。
显然，这里存在权衡：顾问在描述计划的工作时需要提供的细节程度取决于客户的明确愿望以及客户与顾问之间的熟悉程度。
拟议的组织与人员配备 在提案的这一部分，顾问展示了他们组装正确技能和经验组合以出色完成工作并有效组织团队的能力。
这一部分提供了更多机会使用图形来呈现项目组织结构图和技能与经验矩阵。两者都应包括客户员工参与的相关条款，并总结将执行工作的顾问的基本属性。
指定具体顾问应被视为一种承诺。只有在得到客户批准的情况下才能进行替换。
在提交提案和客户接受通知之间往往会有时间延迟。
这导致所提议的人员可能合法地在其他地方被雇佣的情况。
在这种情况下，客户应有权选择接受同等能力的替代人员或推迟项目，直到最初提议的人员可用。
项目组织图 项目组织图中的典型元素包括：客户代表通常是指导委员会，但经常是一个最终负责管理咨询关系的个人经理或高管。在大多数情况下，负责该任务的顾问是项目经理。
然而，在一些复杂的任务中，可能存在一个项目经理需要对其负责的项目官员。
项目官员将负责管理和接受咨询师与客户之间的关系，并对项目的整体结果承担总体责任。
当涉及多个顾问时，他们可能会被分配到项目团队或承担特定角色，这些角色可以在组织图上识别。
项目团队将有团队领导，他们将对团队的表现负责。
通常，工作特定元素的额外专家也会包含在项目组织中。
他们可以被识别为技术顾问，通常向项目经理报告。
同样，来自客户的组织的关键个人也可能被识别为作为客户顾问支持项目，也为此目的向项目经理报告。
图5-3是一个典型的复杂项目关系的项目组织图。
较简单的项目可能只涉及一个客户代表和一名顾问。
然而，只要可行，即使这种简单的关系也可以从第三方的参与中受益，以确保客观性和质量。手册5-160页 FIGURE5-3:拟议项目组织图 董事会 项目官员 项目 客户 技术顾问 经理 顾问 团队1 团队2 团队3 技能和经验矩阵 技能和经验矩阵为顾问提供了一个展示他们如何理解客户需求复杂性的机会。
它也为顾问提供了一种方式来展示这些需求是如何通过提议的咨询团队满足的。
这些顾问可能会由分配到该项目的客户人员增强，并且也可以在矩阵中包含这些人员。
每个案例都有其独特的技能和经验要求。
图5-4展示了技能和经验矩阵可能的样子。
除了矩阵外，本部分还应包含分配到的每位工作人员技能和经验的简短概述。
更详细的个人简历可以附在提案后面。
这些简短的概述应该强调个人的相关性和适合他们即将承担的角色。
提案 161 原则 分析 成本 专家 熟悉 基础 基础 库存和管理 物流 原则 原则 熟悉 专家 熟悉 基础 基础 技能和经验要求 FIGURE 5-4:技能和经验矩阵 生产力测量技术 原则 原则 基础 专家 专家 基础 管理 组织 销售 力量 原则 原则 熟悉 专家 基础 基础 营销 原则 工业研究 原则 专家 专家 熟悉 基础 基础 知识 知识 特定行业 专家 熟悉 熟悉 专家 基础 R.Johnston R.W.Austin （客户人员I.Offillitch B.J.Wylie 指派） 指派人员 162- 加拿大顾问手册 时间和成本 时间 时间有两个维度：专业时间和完成工作的累计时间。
一些客户希望对专业时间的投入有所掌控。
他们可能会请求关于账单费率的信息以及它们是如何累积的。这种情况尤其发生在顾问扮演顾问角色、随时待命或签订长期合同的时候。
一些政府客户需要关于账单费率的详细信息，包括它们是如何计算的以及各个顾问将投入到项目中的时间，但大多数客户关注的是总体成本。
大多数咨询是以定义明确、有完成日期的项目形式进行的。
在这种情况下，客户常常关心事件的顺序和报告会议的时间安排。
需要与顾问安排会议以尽量减少项目可能造成的日常工作中断。
提案中可以包含一个图表，展示工作步骤如何安排和调度，以及正式会议的关键日期。
使用的项目管理和控制技术是时间安排的一个关键要素。
包含独立子项目的复杂项目可能影响其他工作步骤的时间安排，因此可能需要复杂的项目管理和控制系统。
当分包安排是项目的一部分，并且关键设备采购和技术设计要素构成成本和工作的重要部分时，这些更复杂的控制系统可能是必要的。
在这些复杂情况下，项目管理可能需要行政支持资源，这可能会显著增加总成本，但可能是实现按时交付所必需的。
一些咨询协议包括对顾问迟交工作的处罚。
然而，大多数咨询并不这么复杂，通过仔细安排和监控活动及截止日期就可以维持满意的控制。
频繁用于提案中的甘特图是一种常见的时间安排格式。
它显示了各种工作元素、它们的顺序和时间安排，以及完成它们所需的大致累计时间。
重要的是列出工作步骤，使其与提案中提出的工作计划完全一致。
对于实际项目控制目的，可能需要更多细节，但在提案阶段，工作步骤标题通常足以让客户评估顾问对有效控制的承诺。
一旦工作开始，可以开发一个更详细的甘特图作为启动工作步骤的一部分来进行项目管理。
图5-5是一个示例甘特图，展示了提案中通常有效的详细程度。
图5-5：拟议项目进度表（甘特图） 周数 从开始算起 工作步骤 1. 启动 2. 二次数据分析 3. 调查设置与培训 4. 内部访谈 5. 调查执行 6. 分析与头脑风暴 7. 初稿演示 8. 呈现结果 9. 报告准备 关键团队会议 正式客户报告 164 加拿大顾问手册 成本 提案中关于成本的讨论有几个方面：费用计算的原则和描述工作的预期费用水平；工作中产生的费用如何收费，以及可以预期的费用类型和水平；如何进行账单流程；如何满足客户控制项目费用的需求以及终止工作的原则和费用水平 这里有四种基本的费用计算原则： 1. 估算 2. 固定或最高限额 3. 应急 4. 保留费 每种方法都有其用途和限制，因为客户希望限制费用和风险暴露，同时确保获得所需的顾问服务。 估算费用 大型公司常用的传统做法是估计完成工作所需的专业时间并计算估算费用以反映所有相关人员的总时间。 不同的专业人士可能会根据他们的技能和经验水平适用不同的计费率。 固定或最高限额费用 近年来，客户越来越倾向于从专业人士那里获得固定或最高限额的费用报价。 这种方式将成本集中在成果上而不是努力上。 这不仅限制了客户的潜在财务风险，而且许多客户更喜欢这种方式提供的行政简单性。 他们认为这是一种购买成果的方式。 应急费用 应急费用在咨询行业中已经存在多年，特别是在提高生产力和招聘项目中。 最近，基于收益或成果的计费相关做法变得更加流行。 这种报酬形式可能存在利益冲突，并且当报酬基于实现某个特定定义的结果时，存在关于专业客观性和职业道德的问题。 第八章“伦理与专业顾问”更全面地讨论了这一点及其他问题。 实际上，事后很难就哪些结果直接归因于专业工作达成一致，哪些结果会在没有顾问参与的情况下发生。 几家大型咨询公司已经成功并有利地发展了基于应急费用的做法，在当前裁员和外包的商业环境中，短期优先事项占主导地位。 这可能消除了应急费用带来的部分道德和实际困难。 一种变体——发现者的费用——在并购、开发项目融资和其他关系中很常见，顾问只有在取得成果后才会收到报酬。 许多顾问和一些专业组织积极反对以这种方式提供咨询服务。 保留费用 保留费也是一种常见的补偿方式。 当客户希望顾问能够持续提供意见时，或者当客户希望在出现问题时能够持续执行类似的任务时，客户通常会选择这种费用选项。 例如，关税和贸易顾问被客户雇用来审查关税裁决，并尝试在货物购买和跨境运输时获得有利待遇。 可能会出现特定的项目，但这些项目可以单独提出。 保留费是定期（通常是每月）支付给客户的顾问的金额，用于提供客户指定的持续服务（例如环境扫描、市场表现跟踪、公共政策监测等）。 保留顾问一般应能够在短时间内为客户提供服务。 保留费是根据预期的努力水平计算的正常顾问计费率。 需要注意的是，这种安排通常排除，或至少限制了顾问接受客户竞争对手的工作。 保留费是通过谈判确定的。 根据客户使用顾问的程度以及对顾问实践的限制程度，它们应定期进行审查并调整。 通常情况下，预计的成本水平会包含在提案中，即使费用只是个估计值。 这确认了客户和顾问对预期总体努力水平的一致看法。 然而，在某些情况下，特别是当研究是主要组成部分，且工作量明显依赖于不可预测的结果时，成本加成安排可能是可取的。 这些是开放式的项目，客户同意无论成本如何都要进行工作，因为这类工作具有调查或开发性质，结果难以预测。 参与成本加成安排的客户希望给予他们的顾问灵活性以完成项目目标所需的任何事情。 这些目标的价值通常远远超过顾问可能的成本。 在这些情况下，项目控制通常是通过定期的阶段性评估和预算检查点来实现的。 费用 费用通常是总咨询成本中相对较小的一部分，应作为行政常规事务处理。 它们通常包括差旅和生活费用，当顾问需要离开家时，还包括长途电话费和其他杂费。 许多客户和顾问使用标准的日津贴表（通常与政府津贴一致）来减少整理收据的行政工作量。有些咨询师会收取复印、传真、打字服务等费用，而另一些则将这些成本视为咨询师运营成本的一部分，并通过专业收费标准来收回。是否对这些费用收费通常取决于每种情况下的相对重要性。例如，如果客户需要大量报告副本，这些报告的成本可能会单独收取，并且超出包括在费用中的运营成本。
提案应该明确咨询师在这方面的做法。某些情况下需要包含费用在内的定价。在这种情况下，咨询师承担与不可预见费用相关的风险。这种安排在费用预计较低或相对可预测的情况下最为常见。
建立账单流程可以在提案中避免以后的问题，并让咨询师向客户展示灵活性。一些客户偏好固定的月度付款计划；其他客户则喜欢按进度付款。进度账单基于项目进展，反映了自上次账单以来实际花费在项目上的专业时间。
某些项目可能需要初始启动资金，以支付召集现场咨询师及其他所需资源（项目办公室、特殊设备等）的初期费用。这保护了咨询师免受客户在没有充分通知和原因的情况下过早取消项目的损失。相反，一些客户要求扣留一部分款项，待工作满意完成后再支付。
例如，如果该项目是一项调查，那么是什么类型的（邮寄、电话、实地观察、个人访谈；结构化或深入？）什么样的观察技术？拟议的方法部分回答了这些问题，并描述了为何提出某种方法，也许还会解释为何拒绝其他方法。
拟议的方法部分也为图形展示提供了极好的机会。
概念图描绘的理论模型和抽象及前提条件，可以提供有效的工具来展示顾问对客户情况的深入了解。
描述重要内外部因素之间相互作用的表格有助于客户理解顾问如何看待客户运营与其所在环境之间的关系。
描述顾问和客户如何协作的流程图可以在这一部分引入，有效地使用图形交流。
越来越多的客户希望了解影响其企业的新的概念和技术。
他们期望顾问不仅教授技术和技巧，还要教授基本原理。
提案中的方法部分是顾问展示其技能和深刻理解的好地方，有效使用图形是一种有力的工具。
客户重视有效的沟通是项目成功的重要关键；顾问能够展示口头和图形表达能力可以给客户带来信心，让他们相信他们将能够提供易于理解的结果。
图形可以简化内容，而过多的文字可能会拖累内容。
图5-2提供了一个概念图示例。
图5-2中的概念图展示了一个输入、处理器和输出的通用系统模型。
它进一步描述了两种流向，区分了系统应该如何开发以及开发后如何运行的方式。
虽然系统被认为是通过输入经过处理器来实现输出，但它们应按相反的顺序开发。
首先应指定所需的输出，然后确定使能处理器，最后才能指定所需的输入。
系统概念可以应用于许多情况，并用于说明输入（可能是资源、想法、技术、材料等）、输出（可能是输入的任何类型转换）和处理器（即任何作用于输入以产生输出的东西）之间的关系。
概念图的目的在于为顾问和客户之间提供理解的基础。
顾问在多个环境中遇到类似情况，并能够开发这些模型以帮助客户更清楚地聚焦于自身情况。
当这些模型被应用于特定客户情况时，可以帮助客户更好地理解自己的情况。
顾问和客户可以在相同的理论基础上清晰讨论问题，并共同欣赏改善动态。
越来越多的客户要求顾问不仅要检查其情况以提出改进建议，还需要增加其理论和实质性知识。
第七章“执行工作”中还可以找到其他概念图形示例。
拟议的工作程序 这一部分描述了完成目标所需工作的步骤序列。
每个项目都是独特的，因此每个工作程序在一定程度上也是独特的。
然而，有一些常见的模式：拟议的工作程序应以某种启动步骤开始，向所有相关方发出任务已开始的信号。
这应该确认关键的日程安排日期以标志进度，建立客户关系结构（如指导委员会、指定的客户员工承诺等），并规定账单程序等。
初始工作步骤在第七章“执行工作”中有更详细的讨论。
一系列步骤应详细列出，以便让客户知道在客户员工需求、顾问现场活动性质以及工作中开发的信息方面有何期待。
通常建议将拟议的工作程序分为步骤和子步骤。
每个工作步骤，有时每个子步骤，都应该有一个明确的目的。
通常，在工作完成后，特定元素会产生某种形式的交付物。
那可能是一份备忘录、一份内部项目相关的笔记或文档、一份草案报告，甚至是最终报告。
所有这些工作文件和报告文件组合而成的项目成果归客户所有。
例外情况，如保密访谈记录等，应予以说明。
在描述拟议的工作程序时，通常对客户来说，包括对将从生成这些步骤的工作步骤中产生的预期交付物的描述是有帮助的。
本节中包含的信息越具体，客户就越可能对项目及其执行者感到控制感。
一般来说，客户对自己与顾问的关系越有信心，拟议的工作程序所需的细节就越少。
当客户和顾问密切合作时，客户可能会放弃提案，而是选择信任顾问去做必要的事情。
显然，这里存在权衡：顾问在描述计划的工作时需要提供的细节程度取决于客户的明确愿望以及客户与顾问之间的熟悉程度。
拟议的组织与人员配备 在提案的这一部分，顾问展示了他们组装正确技能和经验组合以出色完成工作并有效组织团队的能力。
这一部分提供了更多机会使用图形来呈现项目组织结构图和技能与经验矩阵。两者都应包括客户员工参与的相关条款，并总结将执行工作的顾问的基本属性。
指定具体顾问应被视为一种承诺。只有在得到客户批准的情况下才能进行替换。
在提交提案和客户接受通知之间往往会有时间延迟。
这导致所提议的人员可能合法地在其他地方被雇佣的情况。
在这种情况下，客户应有权选择接受同等能力的替代人员或推迟项目，直到最初提议的人员可用。
项目组织图 项目组织图中的典型元素包括：客户代表通常是指导委员会，但经常是一个最终负责管理咨询关系的个人经理或高管。在大多数情况下，负责该任务的顾问是项目经理。
然而，在一些复杂的任务中，可能存在一个项目经理需要对其负责的项目官员。
项目官员将负责管理和接受咨询师与客户之间的关系，并对项目的整体结果承担总体责任。
当涉及多个顾问时，他们可能会被分配到项目团队或承担特定角色，这些角色可以在组织图上识别。
项目团队将有团队领导，他们将对团队的表现负责。
通常，工作特定元素的额外专家也会包含在项目组织中。
他们可以被识别为技术顾问，通常向项目经理报告。
同样，来自客户的组织的关键个人也可能被识别为作为客户顾问支持项目，也为此目的向项目经理报告。
图5-3是一个典型的复杂项目关系的项目组织图。
较简单的项目可能只涉及一个客户代表和一名顾问。
然而，只要可行，即使这种简单的关系也可以从第三方的参与中受益，以确保客观性和质量。手册5-160页 FIGURE5-3:拟议项目组织图 董事会 项目官员 项目 客户 技术顾问 经理 顾问 团队1 团队2 团队3 技能和经验矩阵 技能和经验矩阵为顾问提供了一个展示他们如何理解客户需求复杂性的机会。
它也为顾问提供了一种方式来展示这些需求是如何通过提议的咨询团队满足的。
这些顾问可能会由分配到该项目的客户人员增强，并且也可以在矩阵中包含这些人员。
每个案例都有其独特的技能和经验要求。
图5-4展示了技能和经验矩阵可能的样子。
除了矩阵外，本部分还应包含分配到的每位工作人员技能和经验的简短概述。
更详细的个人简历可以附在提案后面。
这些简短的概述应该强调个人的相关性和适合他们即将承担的角色。
提案 161 原则 分析 成本 专家 熟悉 基础 基础 库存和管理 物流 原则 原则 熟悉 专家 熟悉 基础 基础 技能和经验要求 FIGURE 5-4:技能和经验矩阵 生产力测量技术 原则 原则 基础 专家 专家 基础 管理 组织 销售 力量 原则 原则 熟悉 专家 基础 基础 营销 原则 工业研究 原则 专家 专家 熟悉 基础 基础 知识 知识 特定行业 专家 熟悉 熟悉 专家 基础 R.Johnston R.W.Austin （客户人员I.Offillitch B.J.Wylie 指派） 指派人员 162- 加拿大顾问手册 时间和成本 时间 时间有两个维度：专业时间和完成工作的累计时间。
一些客户希望对专业时间的投入有所掌控。
他们可能会请求关于账单费率的信息以及它们是如何累积的。这种情况尤其发生在顾问扮演顾问角色、随时待命或签订长期合同的时候。
一些政府客户需要关于账单费率的详细信息，包括它们是如何计算的以及各个顾问将投入到项目中的时间，但大多数客户关注的是总体成本。
大多数咨询是以定义明确、有完成日期的项目形式进行的。
在这种情况下，客户常常关心事件的顺序和报告会议的时间安排。
需要与顾问安排会议以尽量减少项目可能造成的日常工作中断。
提案中可以包含一个图表，展示工作步骤如何安排和调度，以及正式会议的关键日期。
使用的项目管理和控制技术是时间安排的一个关键要素。
包含独立子项目的复杂项目可能影响其他工作步骤的时间安排，因此可能需要复杂的项目管理和控制系统。
当分包安排是项目的一部分，并且关键设备采购和技术设计要素构成成本和工作的重要部分时，这些更复杂的控制系统可能是必要的。
在这些复杂情况下，项目管理可能需要行政支持资源，这可能会显著增加总成本，但可能是实现按时交付所必需的。
一些咨询协议包括对顾问迟交工作的处罚。
然而，大多数咨询并不这么复杂，通过仔细安排和监控活动及截止日期就可以维持满意的控制。
频繁用于提案中的甘特图是一种常见的时间安排格式。
它显示了各种工作元素、它们的顺序和时间安排，以及完成它们所需的大致累计时间。
重要的是列出工作步骤，使其与提案中提出的工作计划完全一致。
对于实际项目控制目的，可能需要更多细节，但在提案阶段，工作步骤标题通常足以让客户评估顾问对有效控制的承诺。
一旦工作开始，可以开发一个更详细的甘特图作为启动工作步骤的一部分来进行项目管理。
图5-5是一个示例甘特图，展示了提案中通常有效的详细程度。
图5-5：拟议项目进度表（甘特图） 周数 从开始算起 工作步骤 1. 启动 2. 二次数据分析 3. 调查设置与培训 4. 内部访谈 5. 调查执行 6. 分析与头脑风暴 7. 初稿演示 8. 呈现结果 9. 报告准备 关键团队会议 正式客户报告 164 加拿大顾问手册 成本 提案中关于成本的讨论有几个方面：费用计算的原则和描述工作的预期费用水平；工作中产生的费用如何收费，以及可以预期的费用类型和水平；如何进行账单流程；如何满足客户控制项目费用的需求以及终止工作的原则和费用水平 这里有四种基本的费用计算原则： 1. 估算 2. 固定或最高限额 3. 应急 4. 保留费 每种方法都有其用途和限制，因为客户希望限制费用和风险暴露，同时确保获得所需的顾问服务。 估算费用 大型公司常用的传统做法是估计完成工作所需的专业时间并计算估算费用以反映所有相关人员的总时间。 不同的专业人士可能会根据他们的技能和经验水平适用不同的计费率。 固定或最高限额费用 近年来，客户越来越倾向于从专业人士那里获得固定或最高限额的费用报价。 这种方式将成本集中在成果上而不是努力上。 这不仅限制了客户的潜在财务风险，而且许多客户更喜欢这种方式提供的行政简单性。 他们认为这是一种购买成果的方式。 应急费用 应急费用在咨询行业中已经存在多年，特别是在提高生产力和招聘项目中。 最近，基于收益或成果的计费相关做法变得更加流行。 这种报酬形式可能存在利益冲突，并且当报酬基于实现某个特定定义的结果时，存在关于专业客观性和职业道德的问题。 第八章“伦理与专业顾问”更全面地讨论了这一点及其他问题。 实际上，事后很难就哪些结果直接归因于专业工作达成一致，哪些结果会在没有顾问参与的情况下发生。 几家大型咨询公司已经成功并有利地发展了基于应急费用的做法，在当前裁员和外包的商业环境中，短期优先事项占主导地位。 这可能消除了应急费用带来的部分道德和实际困难。 一种变体——发现者的费用——在并购、开发项目融资和其他关系中很常见，顾问只有在取得成果后才会收到报酬。 许多顾问和一些专业组织积极反对以这种方式提供咨询服务。 保留费用 保留费也是一种常见的补偿方式。 当客户希望顾问能够持续提供意见时，或者当客户希望在出现问题时能够持续执行类似的任务时，客户通常会选择这种费用选项。 例如，关税和贸易顾问被客户雇用来审查关税裁决，并尝试在货物购买和跨境运输时获得有利待遇。 可能会出现特定的项目，但这些项目可以单独提出。 保留费是定期（通常是每月）支付给客户的顾问的金额，用于提供客户指定的持续服务（例如环境扫描、市场表现跟踪、公共政策监测等）。 保留顾问一般应能够在短时间内为客户提供服务。 保留费是根据预期的努力水平计算的正常顾问计费率。 需要注意的是，这种安排通常排除，或至少限制了顾问接受客户竞争对手的工作。 保留费是通过谈判确定的。 根据客户使用顾问的程度以及对顾问实践的限制程度，它们应定期进行审查并调整。 通常情况下，预计的成本水平会包含在提案中，即使费用只是个估计值。 这确认了客户和顾问对预期总体努力水平的一致看法。 然而，在某些情况下，特别是当研究是主要组成部分，且工作量明显依赖于不可预测的结果时，成本加成安排可能是可取的。 这些是开放式的项目，客户同意无论成本如何都要进行工作，因为这类工作具有调查或开发性质，结果难以预测。 参与成本加成安排的客户希望给予他们的顾问灵活性以完成项目目标所需的任何事情。 这些目标的价值通常远远超过顾问可能的成本。 在这些情况下，项目控制通常是通过定期的阶段性评估和预算检查点来实现的。 费用 费用通常是总咨询成本中相对较小的一部分，应作为行政常规事务处理。 它们通常包括差旅和生活费用，当顾问需要离开家时，还包括长途电话费和其他杂费。 许多客户和顾问使用标准的日津贴表（通常与政府津贴一致）来减少整理收据的行政工作量。有些咨询师会收取复印、传真、打字服务等费用，而另一些则将这些成本视为咨询师运营成本的一部分，并通过专业收费标准来收回。是否对这些费用收费通常取决于每种情况下的相对重要性。例如，如果客户需要大量报告副本，这些报告的成本可能会单独收取，并且超出包括在费用中的运营成本。
提案应该明确咨询师在这方面的做法。某些情况下需要包含费用在内的定价。在这种情况下，咨询师承担与不可预见费用相关的风险。这种安排在费用预计较低或相对可预测的情况下最为常见。
建立账单流程可以在提案中避免以后的问题，并让咨询师向客户展示灵活性。一些客户偏好固定的月度付款计划；其他客户则喜欢按进度付款。进度账单基于项目进展，反映了自上次账单以来实际花费在项目上的专业时间。
某些项目可能需要初始启动资金，以支付召集现场咨询师及其他所需资源（项目办公室、特殊设备等）的初期费用。这保护了咨询师免受客户在没有充分通知和原因的情况下过早取消项目的损失。相反，一些客户要求扣留一部分款项，待工作满意完成后再支付。