为什么要做这项工作？
为什么现在做（而不是上个月或明年）？
为什么选择这种通知方式？
预计会有多少投标人回应？
能否安排与其他组织成员的访谈？
是否有机会进行正式陈述？
指导委员会将如何组成？
选择的标准是什么，如何加权？
该项目的预算是多少？
截止日期可以延长吗？
这是一个特别有揭示意义的问题，因为它常常提供有关客户对任务优点的关注程度的信息。
如果联系人可以讨论延期，这可能意味着任务是在组织高层感到真正需要最佳顾问的情况下提出的，而不是受到程序问题的约束。
反之，严格遵守程序规则可能表明此时委托任务还有其他原因，而不仅仅是任务本身的优点。
所需提案或资格声明的格式和份数是多少？
关于账单时间表、费用报告、临时截止日期、预留款等主要行政程序有哪些规定？
项目将如何管理？
通常，提供竞争性招标机会的机构不愿为潜在投标人提供个人面谈。
相反，它们提供简报会，和/或要求所有问题以书面形式提交，然后将问题及答复分发给所有投标人。
简报会可能有所帮助，但总体而言，它们会抑制提问，因为有些投标人可能觉得聪明的问题可能会暴露其竞争策略。
尽管如此，上述查询和类似问题仍然有用，可以通过管理提问方式来减少透露提问者的竞争或专业方法的信息。
演示机会
通常，竞争性招标程序不具体邀请投标人进行演示，但可以在要求时安排。
通常，所有投标人享有相同的演示机会。
那些对自己销售和演示技能充满信心的顾问欢迎这些机会并应积极争取。
这些演示结束后提供的纸质文件将回答招标程序所要求的资格或提案。
理想情景
竞争性投标相关的机遇范围很广。
一般来说，最吸引人的那些是为顾问提供多次销售机会的；最不吸引人的则是仅仅要求顾问书面提交提案的机会。
此外，最具吸引力的机会允许顾问通过逐步增加资源承诺阶段探索机会，例如以下步骤序列：
- 初步简报
- 获得短名单资格的预审
- 全面简报和面试机会，以全面了解情况
- 响应已知选择标准（包括预算参数）的演示机会
- 正式提案提交，可能作为演示的一部分
一般来说，提供最具吸引力投标流程的客户是那些更擅长与顾问合作的客户。
相反，流程僵化且保护性强的客户往往是缺乏经验的客户，对顾问持怀疑态度。
不幸的是，MUSH领域内的这些缺乏经验的客户群体确实希望吸引最适合其需求的顾问，但其僵化的投标流程降低了成功的可能性。
更有经验的顾问可能不会响应他们的邀请。固执的客户需要成功竞标者投入更多工作以赢得他们的信任，并帮助他们学习如何与顾问合作。
在MUSH部门工作的经验丰富顾问会发展出独特的技能和技巧，这些环境具有行政性质；有关向MUSH部门销售的技巧，请参见检查表4-4。
虽然许多投标人可能觉得在MUSH部门销售受到限制和局限，但有效的自信的顾问/销售人员会将投标竞争环境视为对其资源和创造力的独特挑战。
他们会发现机会，在一个庞大且可能回报丰厚的市场中脱颖而出。
检查表4-4：向MUSH部门销售 认识到参与准备的努力，并通过考虑以下方面仔细评估机会：公告——评估方法——邀请、广告牌广告 过程——RFQ还是RFP？ 联系方式——评估联系客户机构的机会和约束 呈现——你会有机会推销吗？ 决定是否进入竞争，如果决定继续，则决定获胜并完全响应条款。
推销你的服务可能会有挑战性，但它对建立和维持专业咨询实践至关重要。
无论是在专业人员的大公司内，还是作为独立从业者，推销是行业竞争的方式。
有效的营销计划可能会带来销售机会。
有效的推销本身决定了任务是否能以可接受（且有利可图）的条件获得。
推销是一个影响情感的逻辑过程。
人际关系占主导地位，而且，与大多数人类关系一样，诚实和开放对体验有积极贡献。
对于大多数顾问来说，推销的关键在于克服自己的恐惧，并将态度从问题发现和问题解决（这可能是他们大部分培训的基础）转化为寻求自身和客户的挑战和机遇。
有时需要勇气和一些冒险精神，但回报是巨大的。
因此，顾问必须发展有效的推销技能和实践，就像任何技能一样，要不断维护和提升它们。
五章 提案 或许在任何咨询业务中最重要的组成部分是客户与顾问之间的协议。
提案包含合同的所有要素，是咨询关系建立的主要文件。
在某些情况下，特别是在公共部门机构，会在接受提案后签署正式合同。
与其他行业的提案不同，咨询提案不仅仅是销售演讲。
它是对客户要求的确认，也是顾问表达的解决问题的方案。
它描述了各方对彼此的义务以及项目参数，例如时间、预期成果和成本。
当客户接受提案时，它就成为双方具有法律约束力的合同。
它指导各方的活动并明确其期望。
如果提案很好地完成这些任务，它就是一个有效的咨询工具；否则，它可能成为咨询关系中的阿喀琉斯之踵，成为争议的中心而不是合作的载体。
这也是顾问理解客户所提供信息及提交前任何会议所表达内容的能力的第一项测试。
提案可能是一封一页信，也可能是一套厚厚的多卷文件。
一些政府机构和MUSH部门的客户会发布详细的要求和单独的文档来描述提案的技术和成本部分。
这些提案可能非常昂贵。
它可能只是已经同意安排的简单非正式确认。
《加拿大顾问手册》已经为熟悉双方的安排提供了文件，或者它可能是顾问与潜在客户之间的第一次正式沟通，可能是在竞争性投标过程中。
或者它可以在这两者之间。
即使是最随意的合作安排，因为涉及报酬，咨询安排也应该形成文件。
对于大多数人来说，以书面形式描述情况的行为迫使作者和读者去解决和消除歧义。
这些歧义常常掩盖了未在双方心中解决的问题，如果这些问题得不到解决，可能会导致本可以避免的纠纷。
提案不仅仅是咨询协议的形式化；它也是一种推销工具。
第四章，“推销你的服务”讨论了在整个项目过程中不断进行的关系建设过程。
每次客户与顾问之间的演示、报告和沟通备忘录都提供了建立和维持关系的机会。
提案出现在专业关系的形成阶段，应该被视为重要的推销文件。
将“推销”纳入提案是本章的重点。
无论是简单的确认口头协议的信函，还是详细的复杂文件，基本要素都是相同的。
提案需要确定各方将做什么、何时做以及成本是多少。
大多数提案包含有关要执行的工作和预期结果的信息。
有些则详细描述了工作计划和预期结果。
反思导致提议工作的关键背景力量通常是有帮助的，这样各方可以认识到工作期间可能出现的变化条件。
任何一方可能想要调整任务，而当有一份清晰表述的提案可供参考时，这更容易实现。
本章主要关注提案应包含的内容。
按照典型提案目录元素的顺序组织，并描述哪些特征区分了有效的提案和一般的提案。
某些元素在某些提案中结合在一起，其他元素则更详细地展开——特别是拟议的工作计划。
细节水平和格式由顾问判断，并反映与客户的关系，以及请求提案（RFP）中明确的要求（如果已发出）。
本章最后提供了一些确保提案尽可能有助于推销过程的建议。
提案内容 尽管有效的提案在格式上有所不同（有时差异很大），但多年来似乎出现了一些标准化趋势。
事实上，一些经常委托大量咨询工作的政府机构和国际金融机构可能会详细规定它们所需的格式。
例如，加拿大国际开发署（CIDA）经常提供具体的提纲和格式指示，附带每个部分允许的最大页数。
图5-1中展示了一个示例。
书末尾的附录包含一份完整的示范提案，是为虚构的客户撰写的。
该附录还包括一封样本提案信，描述了相同虚构的情况，但展示了在不需要正式提案的情况下使用信件格式撰写提案的方法。
以下是每个提案元素应包含的内容和实现的目标：
封面信和提交信 这两个文件都以信件格式和信头书写，但除此之外再无相似之处。
封面信是一封短小的信，附在提案文件上，但不装订进去，用于“递交”提案给指定接收的人。
这个人可能与收件人不是同一个人。
有时要求在特定时间将提案递交给特定的人；封面信针对此人，并与客户提出的关于提案交付格式和份数的要求相关。
它确认这些指示已被遵循。
相比之下，提交信是提案的一部分，并通常装订在提案的前面。
它是客户和顾问之间正式的通信，并指出了负责咨询业务的关键个人。
除了这些礼仪问题外，它还提供了总结客户可以从这项任务中期待的主要好处的机会，并表达了顾问对有机会做出贡献的感激之情。
提交信提供了顾问的信头信息，这是客户的一个便捷参考。
简介 简介应该是描述导致此次提案提交事件的简短部分。
例如，某人向另一人提出请求，可能是向顾问提出的，这份提案是对该请求的回应。
该请求可能促使顾问进行一些初步工作（访问、讨论、研究等），这些初步工作的结果被用于这份提案中。
换句话说，简介设定了客户和顾问进入此情境的合同背景。
它回答了以下问题：
我们是如何得知这次咨询机会的？
自得知这次机会以来，我们做了什么来增加对这项工作需求的理解？
我们的提案如何反映了我们对这项工作需求的理解？
为什么我们认为现在特别适合出色地完成这项工作？
背景背景部分重新聚焦于客户的状况和需求。
这是提案的重要部分，因为它为顾问提供了展示他们理解客户的需求及其原因的机会。
它还允许顾问通过展示对所涉技术问题的优越知识和对客户此时为何需要这些专业服务的敏锐理解来区别于竞争对手。
一个精心设计的背景部分可能是区分成功提案和平庸提案的最重要因素。
未经训练或经验不足的顾问常因仅仅重述客户的近期历史和提供的信息而受到批评，这些信息是作为RFP材料的一部分提供的。
相比之下，一个好的背景陈述提供了一个观点和具体的情境解释，帮助客户了解个别顾问。
此背景部分的所有要素应直接与此时此工作需求和成功完成工作所需的特殊技能相关联。
背景部分应证明顾问已经询问并理解了以下问题的答案：
为什么客户想要这项工作？
为什么是现在？
为什么不是上周、下周、明年或去年？
为什么客户认为顾问能够帮忙？
为什么不自己内部完成这项工作？
鉴于客户提供的信息，为什么这是他们应该开展的正确项目？
这些问题和其他类似问题可以成为强有力的背景部分的基础。
第四章“推销你的服务”强调，有效推销的关键在于问正确的问题。
一些顾问倾向于过早地在讨论中关注客户所说的想要完成的事情。
这个问题应该是最后才要考虑的问题之一，只有在顾问充分理解了上述的“为什么”问题并且确信客户正在考虑正确的项目之后。
通常，提案的成功是因为它显著不同。它可能描述了一个与客户最初要求不同的项目，但实际上正是客户真正需要完成并且客户想要实现的项目。
当客户定义了一个不会提供客户期望结果的项目时，经验丰富的顾问会认识到这是一个重新与客户讨论并帮助修订方法的机会。
当顾问成功时，竞争对手就会落后。
然而，提交一份定义与招标文件（RFP）要求显著不同的项目或计划的提案是有风险的，顾问在这样做之前应该确保自己有把握。
客户可能有很好的（也许是未明确表达的）理由以特定方式邀请提案，并且可能会拒绝不符合RFP要求的提案。
项目目标是客户希望通过开展这项工作所希望达成的核心内容，应该是一个简短的一句话。
理想情况下，它甚至不应该是一句完整的句子，而是一个以“实现”、“发现”、“实施”或其他类似短语开头的不定式从句。
提案问题：“根据背景陈述得出的结论，为什么我们要做这个？”次要目标也可以包括在内，但项目目标的表述应该简洁、直接且重点突出。
范围声明通常与目标声明逻辑上结合在一起，因为它界定了项目的范围。
有时，它更适合放在方法部分，偶尔，由于其复杂性和对客户-顾问关系的重要性，它值得单独设立一个部分。
它关注的是将要进行的活动范围，以及同样重要的拟议工作的限制。
精心表述的范围部分可以避免后来可能出现的严重误解，例如谁应该做什么，做到什么程度。
它应以明确的措辞描述：工作中使用的资料来源——如何获取信息及其责任归属（客户还是顾问）；在工作中需要联系的组织和个人，包括客户内部和外部；本提案中包含和排除的工作内容，这些内容界定了（并限制了）顾问的职责范围。
咨询的两个关键参数受范围部分的影响：为客户花费的专业时间量以及代表客户发生的费用水平。
除非该范围部分清楚地说明在任务期间将要执行和不执行的工作内容，否则客户和顾问之间可能会就工作的完整性和彻底性产生分歧。
这些问题通常围绕是否预算足够剩余来满足客户满意度展开。
为了满足客户的需要可能需要额外的差旅费以及时间。
顾问可能认为这超出了约定的工作范围，而客户则认为这属于该范围。
同样重要的是要同意不做什么，正如同意做什么一样。
诸如“足够的”或“足以证明”之类的模糊描述词应该引起警惕，表明可能需要与客户讨论提议的工作水平，并确保双方达成一致。
范围部分提供了在工作开始前和资源投入前澄清问题的机会。
客户期望顾问定义他们将执行的工作的范围，但有些顾问似乎在明确表示他们不打算做什么方面显得胆怯。
任何咨询任务都可能因工作中发现的情况而出现意外。
一个精心定义的范围部分可以作为对可能变得正当的额外工作达成协议的基础。
客户希望感到他们在与顾问的合作中进入了一个良好的商业安排，而一个明确界定的项目范围可以增强他们的信心。
拟议的方法部分概述了顾问如何以广泛的方式实现任务目标。
该部分由两个要素组成：选择技术来完成工作的方法；在客户实际环境条件下应用所选技术的实用性。
顾问不仅被期望能够执行技术任务，还被期望向客户提供关于其企业运营及其所在环境的概念和理论见解。
那些基于过去做过类似工作或特别了解某一行业或技术的顾问，被期望将这种特殊技能应用于客户的具体情况。
这意味着他们必须能够从以前的工作中选择专门知识并发展原则以服务于当前的客户。
提案 155 同时，客户相信他们的处境是独特的，某种程度上每个情况都是如此。
顾问应该能够帮助客户将一般理论和原则与当前需求的具体和独特实际要求联系起来。
提案中的方法部分为顾问提供了展示这种能力的机会。
为什么现在做（而不是上个月或明年）？
为什么选择这种通知方式？
预计会有多少投标人回应？
能否安排与其他组织成员的访谈？
是否有机会进行正式陈述？
指导委员会将如何组成？
选择的标准是什么，如何加权？
该项目的预算是多少？
截止日期可以延长吗？
这是一个特别有揭示意义的问题，因为它常常提供有关客户对任务优点的关注程度的信息。
如果联系人可以讨论延期，这可能意味着任务是在组织高层感到真正需要最佳顾问的情况下提出的，而不是受到程序问题的约束。
反之，严格遵守程序规则可能表明此时委托任务还有其他原因，而不仅仅是任务本身的优点。
所需提案或资格声明的格式和份数是多少？
关于账单时间表、费用报告、临时截止日期、预留款等主要行政程序有哪些规定？
项目将如何管理？
通常，提供竞争性招标机会的机构不愿为潜在投标人提供个人面谈。
相反，它们提供简报会，和/或要求所有问题以书面形式提交，然后将问题及答复分发给所有投标人。
简报会可能有所帮助，但总体而言，它们会抑制提问，因为有些投标人可能觉得聪明的问题可能会暴露其竞争策略。
尽管如此，上述查询和类似问题仍然有用，可以通过管理提问方式来减少透露提问者的竞争或专业方法的信息。
演示机会
通常，竞争性招标程序不具体邀请投标人进行演示，但可以在要求时安排。
通常，所有投标人享有相同的演示机会。
那些对自己销售和演示技能充满信心的顾问欢迎这些机会并应积极争取。
这些演示结束后提供的纸质文件将回答招标程序所要求的资格或提案。
理想情景
竞争性投标相关的机遇范围很广。
一般来说，最吸引人的那些是为顾问提供多次销售机会的；最不吸引人的则是仅仅要求顾问书面提交提案的机会。
此外，最具吸引力的机会允许顾问通过逐步增加资源承诺阶段探索机会，例如以下步骤序列：
- 初步简报
- 获得短名单资格的预审
- 全面简报和面试机会，以全面了解情况
- 响应已知选择标准（包括预算参数）的演示机会
- 正式提案提交，可能作为演示的一部分
一般来说，提供最具吸引力投标流程的客户是那些更擅长与顾问合作的客户。
相反，流程僵化且保护性强的客户往往是缺乏经验的客户，对顾问持怀疑态度。
不幸的是，MUSH领域内的这些缺乏经验的客户群体确实希望吸引最适合其需求的顾问，但其僵化的投标流程降低了成功的可能性。
更有经验的顾问可能不会响应他们的邀请。固执的客户需要成功竞标者投入更多工作以赢得他们的信任，并帮助他们学习如何与顾问合作。
在MUSH部门工作的经验丰富顾问会发展出独特的技能和技巧，这些环境具有行政性质；有关向MUSH部门销售的技巧，请参见检查表4-4。
虽然许多投标人可能觉得在MUSH部门销售受到限制和局限，但有效的自信的顾问/销售人员会将投标竞争环境视为对其资源和创造力的独特挑战。
他们会发现机会，在一个庞大且可能回报丰厚的市场中脱颖而出。
检查表4-4：向MUSH部门销售 认识到参与准备的努力，并通过考虑以下方面仔细评估机会：公告——评估方法——邀请、广告牌广告 过程——RFQ还是RFP？ 联系方式——评估联系客户机构的机会和约束 呈现——你会有机会推销吗？ 决定是否进入竞争，如果决定继续，则决定获胜并完全响应条款。
推销你的服务可能会有挑战性，但它对建立和维持专业咨询实践至关重要。
无论是在专业人员的大公司内，还是作为独立从业者，推销是行业竞争的方式。
有效的营销计划可能会带来销售机会。
有效的推销本身决定了任务是否能以可接受（且有利可图）的条件获得。
推销是一个影响情感的逻辑过程。
人际关系占主导地位，而且，与大多数人类关系一样，诚实和开放对体验有积极贡献。
对于大多数顾问来说，推销的关键在于克服自己的恐惧，并将态度从问题发现和问题解决（这可能是他们大部分培训的基础）转化为寻求自身和客户的挑战和机遇。
有时需要勇气和一些冒险精神，但回报是巨大的。
因此，顾问必须发展有效的推销技能和实践，就像任何技能一样，要不断维护和提升它们。
五章 提案 或许在任何咨询业务中最重要的组成部分是客户与顾问之间的协议。
提案包含合同的所有要素，是咨询关系建立的主要文件。
在某些情况下，特别是在公共部门机构，会在接受提案后签署正式合同。
与其他行业的提案不同，咨询提案不仅仅是销售演讲。
它是对客户要求的确认，也是顾问表达的解决问题的方案。
它描述了各方对彼此的义务以及项目参数，例如时间、预期成果和成本。
当客户接受提案时，它就成为双方具有法律约束力的合同。
它指导各方的活动并明确其期望。
如果提案很好地完成这些任务，它就是一个有效的咨询工具；否则，它可能成为咨询关系中的阿喀琉斯之踵，成为争议的中心而不是合作的载体。
这也是顾问理解客户所提供信息及提交前任何会议所表达内容的能力的第一项测试。
提案可能是一封一页信，也可能是一套厚厚的多卷文件。
一些政府机构和MUSH部门的客户会发布详细的要求和单独的文档来描述提案的技术和成本部分。
这些提案可能非常昂贵。
它可能只是已经同意安排的简单非正式确认。
《加拿大顾问手册》已经为熟悉双方的安排提供了文件，或者它可能是顾问与潜在客户之间的第一次正式沟通，可能是在竞争性投标过程中。
或者它可以在这两者之间。
即使是最随意的合作安排，因为涉及报酬，咨询安排也应该形成文件。
对于大多数人来说，以书面形式描述情况的行为迫使作者和读者去解决和消除歧义。
这些歧义常常掩盖了未在双方心中解决的问题，如果这些问题得不到解决，可能会导致本可以避免的纠纷。
提案不仅仅是咨询协议的形式化；它也是一种推销工具。
第四章，“推销你的服务”讨论了在整个项目过程中不断进行的关系建设过程。
每次客户与顾问之间的演示、报告和沟通备忘录都提供了建立和维持关系的机会。
提案出现在专业关系的形成阶段，应该被视为重要的推销文件。
将“推销”纳入提案是本章的重点。
无论是简单的确认口头协议的信函，还是详细的复杂文件，基本要素都是相同的。
提案需要确定各方将做什么、何时做以及成本是多少。
大多数提案包含有关要执行的工作和预期结果的信息。
有些则详细描述了工作计划和预期结果。
反思导致提议工作的关键背景力量通常是有帮助的，这样各方可以认识到工作期间可能出现的变化条件。
任何一方可能想要调整任务，而当有一份清晰表述的提案可供参考时，这更容易实现。
本章主要关注提案应包含的内容。
按照典型提案目录元素的顺序组织，并描述哪些特征区分了有效的提案和一般的提案。
某些元素在某些提案中结合在一起，其他元素则更详细地展开——特别是拟议的工作计划。
细节水平和格式由顾问判断，并反映与客户的关系，以及请求提案（RFP）中明确的要求（如果已发出）。
本章最后提供了一些确保提案尽可能有助于推销过程的建议。
提案内容 尽管有效的提案在格式上有所不同（有时差异很大），但多年来似乎出现了一些标准化趋势。
事实上，一些经常委托大量咨询工作的政府机构和国际金融机构可能会详细规定它们所需的格式。
例如，加拿大国际开发署（CIDA）经常提供具体的提纲和格式指示，附带每个部分允许的最大页数。
图5-1中展示了一个示例。
书末尾的附录包含一份完整的示范提案，是为虚构的客户撰写的。
该附录还包括一封样本提案信，描述了相同虚构的情况，但展示了在不需要正式提案的情况下使用信件格式撰写提案的方法。
以下是每个提案元素应包含的内容和实现的目标：
封面信和提交信 这两个文件都以信件格式和信头书写，但除此之外再无相似之处。
封面信是一封短小的信，附在提案文件上，但不装订进去，用于“递交”提案给指定接收的人。
这个人可能与收件人不是同一个人。
有时要求在特定时间将提案递交给特定的人；封面信针对此人，并与客户提出的关于提案交付格式和份数的要求相关。
它确认这些指示已被遵循。
相比之下，提交信是提案的一部分，并通常装订在提案的前面。
它是客户和顾问之间正式的通信，并指出了负责咨询业务的关键个人。
除了这些礼仪问题外，它还提供了总结客户可以从这项任务中期待的主要好处的机会，并表达了顾问对有机会做出贡献的感激之情。
提交信提供了顾问的信头信息，这是客户的一个便捷参考。
简介 简介应该是描述导致此次提案提交事件的简短部分。
例如，某人向另一人提出请求，可能是向顾问提出的，这份提案是对该请求的回应。
该请求可能促使顾问进行一些初步工作（访问、讨论、研究等），这些初步工作的结果被用于这份提案中。
换句话说，简介设定了客户和顾问进入此情境的合同背景。
它回答了以下问题：
我们是如何得知这次咨询机会的？
自得知这次机会以来，我们做了什么来增加对这项工作需求的理解？
我们的提案如何反映了我们对这项工作需求的理解？
为什么我们认为现在特别适合出色地完成这项工作？
背景背景部分重新聚焦于客户的状况和需求。
这是提案的重要部分，因为它为顾问提供了展示他们理解客户的需求及其原因的机会。
它还允许顾问通过展示对所涉技术问题的优越知识和对客户此时为何需要这些专业服务的敏锐理解来区别于竞争对手。
一个精心设计的背景部分可能是区分成功提案和平庸提案的最重要因素。
未经训练或经验不足的顾问常因仅仅重述客户的近期历史和提供的信息而受到批评，这些信息是作为RFP材料的一部分提供的。
相比之下，一个好的背景陈述提供了一个观点和具体的情境解释，帮助客户了解个别顾问。
此背景部分的所有要素应直接与此时此工作需求和成功完成工作所需的特殊技能相关联。
背景部分应证明顾问已经询问并理解了以下问题的答案：
为什么客户想要这项工作？
为什么是现在？
为什么不是上周、下周、明年或去年？
为什么客户认为顾问能够帮忙？
为什么不自己内部完成这项工作？
鉴于客户提供的信息，为什么这是他们应该开展的正确项目？
这些问题和其他类似问题可以成为强有力的背景部分的基础。
第四章“推销你的服务”强调，有效推销的关键在于问正确的问题。
一些顾问倾向于过早地在讨论中关注客户所说的想要完成的事情。
这个问题应该是最后才要考虑的问题之一，只有在顾问充分理解了上述的“为什么”问题并且确信客户正在考虑正确的项目之后。
通常，提案的成功是因为它显著不同。它可能描述了一个与客户最初要求不同的项目，但实际上正是客户真正需要完成并且客户想要实现的项目。
当客户定义了一个不会提供客户期望结果的项目时，经验丰富的顾问会认识到这是一个重新与客户讨论并帮助修订方法的机会。
当顾问成功时，竞争对手就会落后。
然而，提交一份定义与招标文件（RFP）要求显著不同的项目或计划的提案是有风险的，顾问在这样做之前应该确保自己有把握。
客户可能有很好的（也许是未明确表达的）理由以特定方式邀请提案，并且可能会拒绝不符合RFP要求的提案。
项目目标是客户希望通过开展这项工作所希望达成的核心内容，应该是一个简短的一句话。
理想情况下，它甚至不应该是一句完整的句子，而是一个以“实现”、“发现”、“实施”或其他类似短语开头的不定式从句。
提案问题：“根据背景陈述得出的结论，为什么我们要做这个？”次要目标也可以包括在内，但项目目标的表述应该简洁、直接且重点突出。
范围声明通常与目标声明逻辑上结合在一起，因为它界定了项目的范围。
有时，它更适合放在方法部分，偶尔，由于其复杂性和对客户-顾问关系的重要性，它值得单独设立一个部分。
它关注的是将要进行的活动范围，以及同样重要的拟议工作的限制。
精心表述的范围部分可以避免后来可能出现的严重误解，例如谁应该做什么，做到什么程度。
它应以明确的措辞描述：工作中使用的资料来源——如何获取信息及其责任归属（客户还是顾问）；在工作中需要联系的组织和个人，包括客户内部和外部；本提案中包含和排除的工作内容，这些内容界定了（并限制了）顾问的职责范围。
咨询的两个关键参数受范围部分的影响：为客户花费的专业时间量以及代表客户发生的费用水平。
除非该范围部分清楚地说明在任务期间将要执行和不执行的工作内容，否则客户和顾问之间可能会就工作的完整性和彻底性产生分歧。
这些问题通常围绕是否预算足够剩余来满足客户满意度展开。
为了满足客户的需要可能需要额外的差旅费以及时间。
顾问可能认为这超出了约定的工作范围，而客户则认为这属于该范围。
同样重要的是要同意不做什么，正如同意做什么一样。
诸如“足够的”或“足以证明”之类的模糊描述词应该引起警惕，表明可能需要与客户讨论提议的工作水平，并确保双方达成一致。
范围部分提供了在工作开始前和资源投入前澄清问题的机会。
客户期望顾问定义他们将执行的工作的范围，但有些顾问似乎在明确表示他们不打算做什么方面显得胆怯。
任何咨询任务都可能因工作中发现的情况而出现意外。
一个精心定义的范围部分可以作为对可能变得正当的额外工作达成协议的基础。
客户希望感到他们在与顾问的合作中进入了一个良好的商业安排，而一个明确界定的项目范围可以增强他们的信心。
拟议的方法部分概述了顾问如何以广泛的方式实现任务目标。
该部分由两个要素组成：选择技术来完成工作的方法；在客户实际环境条件下应用所选技术的实用性。
顾问不仅被期望能够执行技术任务，还被期望向客户提供关于其企业运营及其所在环境的概念和理论见解。
那些基于过去做过类似工作或特别了解某一行业或技术的顾问，被期望将这种特殊技能应用于客户的具体情况。
这意味着他们必须能够从以前的工作中选择专门知识并发展原则以服务于当前的客户。
提案 155 同时，客户相信他们的处境是独特的，某种程度上每个情况都是如此。
顾问应该能够帮助客户将一般理论和原则与当前需求的具体和独特实际要求联系起来。
提案中的方法部分为顾问提供了展示这种能力的机会。